行業進入新常態，穩增長、調結構成為主題。在這個過程中，人才作為建立、適應新常態的主體，也是經銷商公司未來發展的重中之重。縱觀整個酒類經銷商的發展，由于行業特性以及老板本身的問題，大部分經銷商公司都存在人員質參差不齊的問題，人才也沒有得到充分重視。大部分老板都把主要精力放在經營上，在管理上也相對寬松。實際上，人事決定是老板在管理上最重要的決定之一。
沒有人才，是老板之過
如果說經銷商公司缺乏人才為酒行業特性和市場環境所累是客觀條件，那么老板自身的原因則是根本。于任何一個公司而言，知人善用，及時補充公司的新鮮血液，為公司發展、品牌發展和經營提供后備力量都是老板的基本責任。也只有這樣，公司才能充滿活力、朝氣蓬勃。反之，鐵打的營盤流水的兵．若人才流失嚴重，團隊管理不善，公司的運作必將面臨隨時崩盤的危險。
老板對公司控制最后的手段是控制人，一般來說，對規模大于100人的公司，人才的系統管理是比業務還重要的事情，因為人事決定形成企業文化，人事決定具有長期作用，也對公司能否持續發展有一定信號作用。實際上，老板在人事的決定上，只有13的決定是正確的，即把正確的人放在正確的位置。一般來說，在公司的決策上，人錯，一切皆錯。因此，有人員超過100人的經銷商公司，在做好經營的同時，要把一半的時間花在人事上，對人才進行提拔、調換、培養、降職、解雇等。對少于30人的公司，老板必須把大部分時間花在親自管理業務上。
目前現在有很多老板知道人事的重要，卻不把人事當做重要的事情做，因為人事往往復雜，他們也不喜歡。首先找人才就是一件看似簡單卻紛繁復雜的事。如何找到人才？第一，人才是招不來的，只能自己培養。不要相信空降兵是解決問題的（唯一）辦法。實際上，很多期望于空降兵的老板其實是急功近利。選擇內部人才的，有兩個好處，一是他們比較忠誠，有一致的文化，而他們長期在公司，對公司、業務更熟悉，業績也會更好。第二，在人才的選拔上，不是選最聰明，而是選最合適的。此外，最重要的是，時間。雖然很多經銷商老板知道內部提拔和最合適的人才，但卻不愿意花時間。“人才培養需要時間而我們不愿意等待”、“成功的空降兵同樣需要時間，我們同樣不愿意等”，這兩種心理很正常。等待時間是必需的，而減少等待時間的唯一辦法是老板親自培養和磨合。
因此，在人才的選拔上，建議90%內部培養，10%外部招騁。人才的關鍵是內部培養，老板應該把90%的時間、精力、資源放在這上面。當然，公司也不應該關閉人才開放的大門。一般來說，業務人員自己培養，專業人員可以外部招聘。
挑選、激勵人才要有道
確定找人才的方法之后，關鍵還在于培養人才。
培養人才，首先要會選人才。要吸引可造之才，不是隨便一把抓。一般來說，有11個地方可以得到高級人才。一是上文提到的內部培養，這是最靠譜的方式；二是想辦法把公司打造的更具吸引力，梧桐息鳳凰，好平臺自然會有好人才；三是通過圈子介紹，目前這種模式在酒類行業十分流行；四是內部人推薦人才，這種方式知根知底，比較好控制；五是，原本的客戶和合作者，但有一定風險；六是經由專家推薦，質量較高；七是從競爭對手那里挖人，但風險較大；八是返聘有能力的退休人員；九是通過獵頭公司尋找關鍵人才；十是通過正常的招聘渠道；最后是關注特殊人群，尋找特殊人才。
另外，在做出人事決定時，經銷商老板往往會忽視很多細節，而這些細節對人才后續是否會發揮重要作用有很大的影響，因此，培養人才之前，必須遵循人事決定的13個原則。第一，根據任務選人，而不是根據職位；第二，至少有三個人選；第三，不要輕信自己或別人的“識人”能力；第四，不要快速做人事決定；第五，不要尋找管理天才。“如果一個人沒有缺點這個人是可怕的”。第六，弄清楚為什么離開上一個公司；第七，了解過去所做事情的結果；第八，了解對待錯誤的態度；第九，了解對人的理念；第十，了解其人生的價值觀；第十一，交互核對，背景調至；第十二，讓董事會的人參與重大人事決定；第十三，如果可能，創造合作和相互了解的機會。
總之，選人的標準，如果只有一條，那就是責任心，如果只有兩條，則是“責任心+適合”。
其次，要建立激勵人才的五力模型。一般來說，員工離職有七個隱藏原因。第一，對工作內容或工作環境不滿意，這是選人的問題；第二，不適合所承擔的工作，這是用人的問題；第
三，缺乏業績指導與反饋，這是用人和育人的問題；第四，看不到發展空間，這是留人和育人問題；第五，感覺價值沒有得到認可，這是留人的問題；第六，工作壓力過大，無法平衡工作和生活之間的關系，這是用人和留人的問題；第七，喪失對管理層的信任和信心，這是留人的問題。要把人抓住，就要建立抓人的五力模型，即拉力、推動力、壓力、自我激勵力和規范力。其中拉力能讓人為了成就感，是發自內心來的；推動力則是推動員工努力工作的動機和動力；壓力則是外界給員工的動力，比如引入競爭機制等；規范力是運用員工在成長過程中形成的心理、道德、社會規范，對激勵產生積極的影響；自我激勵是培養員工的內驅力。
把握一個工具，建立五個系統
每個經銷商公司都有自己的人才培養機制，但往往組織了各種各樣的培訓，效果卻不明顯，反而讓員工認為是負擔。建立內部的人才培養機制，經銷商老板要把握一個工具，建立五個系統。
首先要把握好一個管理工具，即股份化。股份化是內部培養人才的強力膠，現在有很多經銷公司都在嘗試，這其中要注意幾個關鍵問題。第一，股份的激動到底要解決什么問題？第二，股份化激勵的對象是誰？在公司可控的范圍下最好是小范圍的．范圍太大意義就不大，協調起來也會出現各種矛盾；第三，股份激勵模式應該跟激勵制度聯系起來，員工的持股的數量應該與其本身的業績掛鉤；第四，確定股權的形式。一般來說可以是分紅、期權、股權等模式；第五，確定股權價格；第六，制定完善的退出機制和退出價格；第七，要有標準的入股標準和格式。
其次，建立和完善用人系統，要做好五大系統的建設工作，即組織架構、福利薪酬體系、績效考核體系、晉升通道和培訓體系。總的來說，要遵循“597”原則。
在組織構架設計方面，有五個原則要注意。第一，結果為中心設計組織框架；第二，避免過多層級，避免過多部門；第三，把創新和運營分開；第四，要以結果導向的崗位設計，避免一人多崗，讓合適的人做合適的事情、適當的輪崗；第五，要文件化、書面化、公開化。
在建立福利薪酬體系方面，要遵循九個原則。即：1．薪酬體系應當起到激勵作用；2．避免大鍋飯，避免平均主義，避免和業績無關；3．薪酬體系應當給員工想象的空間；4.薪酬體系的結果應該是企業能夠負擔的；5.薪酬體系系應該讓員工自己算清楚賬；6.應該做到程序公平而不是結果公平；7.不一定要透明但要清晰；8.應該考慮行業平均水平，但不一定要高于行業平均水平；9.文件化、書面化，不一定公開化。
在績效考核方面，要遵循七個原則。第一，員工能夠清楚地理解考核指標，認同考核指標并且能夠自己直接計算相應的激勵；第二，在一年內，盡量不要變化考核指標和指標相對應的激勵；第三，文件化、書面化、公開化；第四，為不同類型的人設計不同的晉升通道（管理者，專業人員，銷售人員，工人等）；第五，給每個位置容易理解的名稱和詳細的解釋；第六，清楚定義取得這個名稱的條件和義務，以及達到這個臺階相應的激勵措施；第七，達到這個臺階相應的激勵措施。
此外，在培訓體系方面．要規定學習時間和學習內容，避免泛泛的學習，推進實用的、能解決企業實際問題的學習，把學習成果和晉升結合起來。
