2014年，對白酒行業來說可謂多事之秋：反腐成為常態，這預示著白酒政務消費將因此難以為繼；房地產行業以及關聯行業（建筑、建材等）這一白酒消費大戶持續低迷，導致白酒行業尤其是中高檔酒需求持續下探；而微信、微博等移動端社交媒體及020、電商的興起，為白酒營銷注入新能量的同時，也為傳統渠道帶來了一些煩惱！與此同時，2014上半年15家白酒上市公司整體營業收入同比下降15.52％，大多數酒企的調整并沒有讓人看到曙光，酒商更是在現實經營中也明顯感受到不同以往的低迷和寒意。
如何走出低迷？如何快速破局逆勢增長？在這樣的環境下，經銷商怎樣“折騰”才能夠在“危”的時候尋找到“機”，實現彎道超車跨越發展？下面邀請了四位專家，針對調整期中經銷商所存在的問題給予針對性的解答。從各專家所提出的策略來看，有三個大方向是一致的：第一，經銷商強化自身營銷的功能；第二，構建核心競爭力；第三，業務能力要與時俱進。
北京正一堂咨詢常務副總經理田卓鵬：四大調整應對外部變量
我們先用一張表格來說明行業的外部變量對白酒廠、商沖擊的不同點，然后才能找到針對性的策略。
任何一個大商的崛起，都與其成長過程中關鍵節點的調整息息相關�；谏衔闹薪洕兞繉π袠I結構、生產企業、酒商的影響剖析，正一堂對酒商在本輪行業的調整中提出如下四個調整建議。
1．產品組合調整：放棄雞肋，需找“明日之星”。
敦銳的經銷商，不應埋頭過冬，應該及時做好為未來的產品布局，通過產品組合提升自身的發展能力！戰略決策本質是關于經營的“方向性”決策，對于經銷商來說：就是決策進入哪個行業以及在這個行業里選擇做哪個品牌、什么產品？這個問題搞錯了，即使付出成倍的代價也不見得能夠成功。
所以建議經銷商放棄雞肋產品，找出并砍掉不經濟品種，實現輕裝上陣。同時在增加產品方面要注意三個方向：一是搶抓強勢地產品牌，革除弱勢全國化品牌；二是抓住行業低谷機會，補充匹配性強勢名酒品牌；第三，尋找潛力超級品種。潛力超級品種是廠家新推出的主導產品，只有主導產品才會得到重視，才會有廠家保障性費用投入。
2．經營重心調整：精耕細作，高筑墻、廣積糧！
白酒行業已經由粗放發展模式向精細化發展模式過渡，酒商的經營重心也需要調整至對核心市場、核心產品進行精耕細作。
首先，酒商必須重新確認自己的優勢市場，做好優勢市場防御戰，深度占有核心市場的渠道客情和消費者，是關乎企業成長的決定性力量。高筑墻、廣積糧、必增長。
其次，酒商需要聚焦核心產品。在新的競爭環境下，各個價格帶產品的渠道戰、促銷戰將會升級，在有限的市場費用下只有聚焦資源才能獲取更大的競爭力。聚焦產品需要淘汰雞肋產品，穩定現有超級品種并集中力量培育潛力新品�，F有超級品種往往價格透明、利潤空間一般，但消費者認同，動銷沒問題，可以養活隊伍，是生命線產品，保護現有“超級品種”，采取措施延長生命周期實現“順利過渡”，才能夠“大展宏圖”。在持有這種產品的同時挑選潛力超級品種，潛力超級品種決定著企業的未來。
3．業務模式調整：從“市長經濟”到“市場經濟”轉變。
隨著政務消費的衰落，以及各個酒廠對商務團購重視程度的提高，酒水經銷商在開發商務團購市場時更容易獲取廠家的支持。商務消費具有碎片化、廣泛分布、區域差異性大等特點，不像政務消費比較集中，政務消費很直接，從上到下省政府、市政府、縣政府，很集中。因而商務團購開發方式的操作也與政務團購有所不同。
建議酒商組建專職的商務團購開發團隊，依據商務團購特點開展銷售活動；以區域內100強企業高層、各類協會負責人、村長的目標客戶，獲取聯系、建立客情、達成銷售、維護客情等組織化運營。
4．渠道運營調整：構建“線上+線下”雙飛型渠道。
在傳統白酒銷售渠道增長乏力的同時，電商渠道2013年實現100％增長，洋河一號端午節在江蘇實現7日銷售400萬元的銷量，白酒電商已為白酒銷量增長提供了超越對手的新渠道。不過類似京東、天貓等這樣的電商平臺往往沒有價格優勢，所以在上述平臺上缺乏競爭力。
而移動端互聯網及020，區域酒商則擁有優勢：一是產品線豐富，酒商相對生產廠家來說擁有更豐富的產品，能滿足消費者多樣化的需求；二是地利優勢，區域酒商在區域市場擁有客情，并距離上接近消費者，可提供快捷的送貨服務等。比如“搜搜酒”這樣立足于020的電商平臺充分整合了微信、APP等手機端，將可以大幅提高渠道效率。
正一堂認為，行業調整期，“�！�、“機”并存，對于廣大經銷商來說，誰率先主動性、系統化進行積極調整，誰就會抓住時代機遇，實現彎道超車、逆勢增長！
行業變量對白酒廠商沖擊剖析
智達天下營銷機構副總經理苑繼明：新形勢下要做好“營”銷商
從大趨勢上說，本輪行業調整的直接結果必然是行業集中度的大幅提升。反映到經銷商環節，將會體現兩極分化的“馬太效應”，那些握有強勢品牌資源的商家將越來越強、越來越大，朝著企業化、規�；姆较虬l展，而弱勢商家要么轉型，要么被邊緣化。所以，對優質品牌資源的占有能力，將決定經銷商未來能走多遠。大體上說，在當前的酒業環境下，以下三個方面能力的發展，將使經銷商更具競爭力。
1．練好通路精耕的基本功
不管行業怎么變，經銷商承擔的物流、財流、信息流基本職能不會變，無論你經營的是一個市、還是一個縣，把終端精耕這項基本功練扎實，就有了生存的價值。筆者接觸過許多白酒商家，生意做得很大，可是連一張像樣的終端檔案表都沒有，業務員的拜訪線路形同虛設，終端銷售還停留在簡單的送貨收款上。這里面沒什么深奧理論可講，卻是實實在在的真功夫、硬功夫，關鍵是意識要到位，管理要剛性。
2.從經營網絡到經營顧客
優化網絡、精耕終端解決的是產品與顧客的物理距離，最終目的是要對顧客心智的覆蓋。當前白酒消費的主力重新回歸民間，以往聚焦少數人的定向公關將讓位于對大眾顧客市場的滲透經營。意見領袖仍然存在，團購直銷也不會消失，只是會更加碎片化、多樣化。經銷商要適應這種變化，從對少數人的關系經營轉向對民間消費圈子的發掘，比如通過終端銷售平臺和互動式推廣，積累區域市場重點顧客數據庫，發展自己的“酒友會”，融入車友俱樂部、健身俱樂部等各種民間小團體等。未來衡量經銷商的資源實力，也許將不只看你有多少人、多少車、多少網點，能影響多少人同樣重要。
3．加強“營”的能力
傳統理解上，經銷商更擅長“銷”的方面，“營”的能力是短板，作為區域市場的經營者，經銷商要有意識地發育自身的全營銷鏈管理能力，一方面有助于理解和參與上游廠家的策略規劃，另一方面可以朝著品牌運營的方向發展，成為“營銷商”。這種“營”的能力主要包括：產品的設計開發能力；市場的系統規劃能力；市場推廣的策劃和組織能力；公司化的組織管理能力；市場的維護管控能力等。經銷商是離市場最近的，如果能把白身的信息優勢和市場洞察力發揮到上游“營”的環節，也將是一個不錯的轉型方向。
和君咨詢副總經理蔣學軍：做好加減法，再找核心競爭力
對于一個經銷商公司來說，調整期到底該做加法還是減法，應該說不同的發展階段有不同的做法，對于一個發展中的商貿公司來說，我的建議是做減法。即做強單一品牌，做大白酒品類。有不少經銷商不能很好地評估自己的真正實力，一味貪大貪多，這也想干，那也代理，資金使用較為零散，沒有突出和重點。其實在幾乎所有經銷商的發展過程中，初期都是依靠某一兩個產品勝出的，所以，在目前這個階段對自己的產品線做個評估很有必要，如果你沒有很強勢的單品，那么考慮先做一個。我能理解某些經銷商的想法，不愿意做減法的最大擔憂是怕把雞蛋放一個籃子里。但是風險和收益從來都是密切相關的，如果經銷商不敢全力和上游一起共進退，那么又怎么能奢求上游對你額外照顧呢！
而對于發展迅速和穩定的經銷商，他們已經走過單一品牌制勝的階段，已經進入大商陣營，那么對于這樣的經銷商，我的建議是做加法�？梢钥紤]在普通代理的基礎上，走向開發產品和自有品牌壟斷資源的經營之路，最終實現真正的做強做大。
解決了產品問題，下面就是關于核心競爭力的問題了。我們也經常服務一些大型經銷商，尤其是開發商，他們都會問一個共同的問題：如何快速提高業績？我通常會反問：你認為真正你說話算數的市場或者渠道是哪個？他們對這個問題的回答一般都很猶豫。對于一個經銷商來說，沒有根據地市場，或者優勢的渠道，營銷策略的制定就沒有檢驗對錯的場所，所以會造成策略制定者的不白信。尤其是在資金出現困難時，如果沒有優勢的區域市場或者渠道，就沒有提前收取預付款的能力，這樣經銷商的號召力就有限。所以，經銷商一定要握緊自己的拳頭，打造出核心競爭力來。
組織建設是一項重要的內功修為。白酒經銷商大部分起點較低，帶有強烈的小農意識，缺乏組織概念是經銷商發展壯大的瓶頸。如何由個人行為上升到組織行為經營公司是每個經銷商面臨的重大課題，強化組織作用和功能，把經銷商個人的事變成組織的事，其勢能張力會給競品帶來極強的殺傷力。經銷商要懂得“寧做小池塘里的大魚，不做大池塘里的小魚”組織強大原則。
北大縱橫管理咨詢集團合伙人蔣文劍：經銷商要抓住遺落的“營銷權力”
從社會發展的大趨勢看，“經銷商”作為一種社會分工，本來就是廠家與終端之間信息、物流、資金的橋梁，隨著全社會信息化的推進、物流的高效化、企業投融資渠道的逐步放開，這種橋梁作用已被大大削弱。那么現有經銷商中的相當一部分需要進行轉型是必然的，當前行業的不景氣只是加速了這一過程。這在客觀上將提高產業鏈的效率。
事實上，從酒業產業鏈的視角看，這些年經銷商的位置一直在發生嬗變。早些年，典型的渠道結構往往是：廠家——省級經銷商——地市級經銷商——縣級經銷商——二批商——終端——消費者。近幾年，隨著深度分銷、渠道扁平化的風行，酒業的產業鏈條大大縮短，經銷商的層級劇烈整合，許多主流酒業廠家已將渠道結構精簡為：廠家——經銷商——終端——消費者，甚至出現廠家——終端——消費者（如廠家直供KA大賣場或酒類連鎖終端）與廠家——消費者（廠家在電商平臺乃至通過微信向消費者直銷）的新型渠道結構形態。
與之相對應的是，酒行業的“營銷權力”（我們將產業鏈中關鍵營銷驅動因素的控制權與營銷資源傾注重心的話語權稱為營銷權力）也幾易其手：
最初在市場經濟早期，產品只要質量不錯就不愁銷，以產定銷，經銷商進貨要走門路“批條子”，營銷權力集中在廠家身上，這是典型的以產定銷。但在渠道為王時期經銷商就是要“搶地盤”。好景不長，隨著競爭加劇，貨鋪進終端也不一定能實現銷售了，于是開始決勝終端。未來，隨著全社會信息化程度的進一步提升，以及消費者購買渠道日趨多元化（如隨著電商、微商興起，一些消費者購酒方式開始轉向，未來甚至可能出現眾籌購酒）、終端加劇碎片化（如隨著專業酒窖、酒行、酒連鎖興起，KA大賣場或酒店或許不再成為人們購酒的首選場所）、可選產品極大豐富化，酒業可能進入一個新的時期：聚合消費者時期。在這個時期，消費者真正成為市場活動的中心，而不再是任人搶食的肥肉。此時，無論廠家、經銷商、終端，誰能有效聚合更多的消費者（能號召更多的“粉絲”），誰就在產業鏈中更有話語權。產業鏈中的各個成員，都要學會以CRM理念接觸、迎合、吸引、影響、黏住更多消費者。或許到了那時，困擾酒業多年的買場問題、終端壟斷問題也將迎刃而解。
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