現在酒行業的這些巨頭在組織方面的改革目標其實完全遵循“班長的戰爭”這個理念，目的就是想讓自己變得更輕、更靈活，以適應白酒市場殘酷的競爭，更好地面對早已變得很靈活的區域企業。

　　前段時間汾酒集團下屬的汾酒銷售公司把原來17個業務大區劃分成了五個事業部和三個直屬大區，同時銷售公司準備給事業部下放更多權力。其實在這方面，汾酒并不是動手最早的，2011年的時候茅臺就在各地成立銷售公司，做茅臺酒的自營；隨后五糧液斷斷續續地釋放出要在全國成立七大營銷中心及配套的營銷公司，到2013年下半年七大營銷中心全部準備就緒。接著是劍南春，它從2012年開始銷售組織激增，業務隊伍由原來不到20個人變成了近2000人。

　　如果要再往前追溯一下，這股營銷組織重心下沉的潮流最早是被洋河、郎酒帶動起來的，早在七八年前，這兩個名酒企業就已經是千軍萬馬遍布全國了。

　　營銷重心下沉的好處顯而易見，說明大型名酒企業開始日益重視對市場的精細化耕作和管理，這是很明顯的兩層作用。以前大型名酒企業是靠品牌力做業績，隨著競爭的加劇和產品的多樣化，企業開始意識到市場精耕的意義。耕作之余更重視對市場的管理．尤其是價格的管控。前段時間五糧液華東營銷中心就聯合了本區域的平臺商搞了一個三方協議的舉措，其核心就是為了把價格管理好。如果依靠以前的作業模式，只有一兩個業務經理負責一個省，要想進行價格管理顯然是不可能完成的任務。

　　不過，需要注意的是，最近一撥大企業的營銷中心下沉還伴隨著權力的下放，區域組織的負責人比以往辦事處經理擁有了更多的權力，比如人事任免、市場費用的支出，在個人看來，這種權力的下放意義非同小可。

　　在傳統模式下，辦事處更多是一個作戰單元，重心全在銷售上，在收支兩條線的財務體制下，辦事處一心想著多收入，但花錢的美差其實集中在總部的銷售公司里。那么隨著權力的下放，辦事處的職能變得更加多元化，說白了，其實變成了一個小型的全職的銷售公司。這一變，性質都不同了，讓我想起了“班長的戰爭”這一理念。

　　《超限戰》是一本介紹美國軍隊改革的專業書籍。美國軍隊改革的方向就是化整為零，軍隊的作戰單位已經開始從“師”變成“旅”，作戰的能力卻增強得很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團”一級，還要縮小成“排”、“班”……班長可能真就是“少將”或“少�！�，因為一個班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母），就沒有必要大部隊作戰，這就是所謂的“班長的戰爭”。這種戰爭理念應該這么來看：大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位可更加靈活，綜合作戰能力提升了，而總部的機關要更綜合，決策的人不能更多。

　　現在酒行業的這些巨頭在組織方面的改革目標其實完全遵循“班長的戰爭”這個理念，目的就是想讓自己變得更輕、更靈活，以適應白酒市場殘酷的競爭，更好地面對早已變得很靈活的區域企業。不過我想提醒酒企的是，組織變小后，必須有薪酬制度的配套改革，對于國企來說，這方面的改革可能會比組織改革更難，但是如果不改薪酬制度，組織的改革就難以發揮效率。組織的每個細胞都需要被激活，拿什么激活？就是“薪酬制度”，只要制度的激勵導向“沖鋒”，那每一個人都會向前沖，跑到最前面的人，就要給他滿意的收入。對于國企來說，薪酬制度改革的要點就是要讓沖到最前面的人掙得最多，而不至于被后方的人拖后腿。

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