上半年的市場形勢無疑讓所有酒類企業更加清醒了：市場形勢已不可逆轉，調整可能才剛剛拉開大幕。業績的快速下滑，使得整個市場顯得愈加沉悶，沉悶的背后甚至讓人抓狂：一位數的增長都不可期了，不少企業的下滑速度甚至達到了兩位數；不僅僅是中高價位受到影響，甚至連大眾價位也受到了影響；以前的優勢突然變成劣勢，無往而不利的經驗突然無用武之地。
在高增長時代，誰更快誰就將取得先決優勢，而在目前的調整期，誰下滑速度更慢，誰將擁有可持續的發展優勢。也許真正的競爭不是比誰更快，面是比誰發展更穩。那么，2014年的下半年我們可能將迎來一場比拼“下滑速度”更慢的戰役，這場戰役將比上半年、2013年來得更加猛烈。
以價換量帶來的變動
供應和需求、價格和銷量勢必在2014年下半年再一次尋找各自的平衡點。以價換量的趨勢在2013年和今年上半年已經開演，但主要集中在茅臺、五糧液身上。去年茅臺、五糧液的價格便開始下滑，它們其實已經部分實現了以價換量。茅臺、五糧液經銷商的去庫存進行得相對比較容易，因為這兩個品牌的主導產品存在著剛需，這和它們深厚的品牌底蘊、長期的渠道積累有密切關系。但二線企業在這方面還沒有全線開展。本文將茅臺、五糧液兩個企業作為一線，而介于一線和區域強勢企業之間的全國行銷的企業稱之為二線企業，比如郎酒、洋河、劍南春、汾酒等等。從目前來看，這類企業曾經的“次高端”價位由于一線產品的擠壓，一時難以實現以價換量。因為不少曾經的次高端產品其廠價比目前的市場價高得多，去庫存是非常困難的，除非企業能夠補足經銷商的差價。當然，一線企業的二線產品在以價換量方面也不理想，茅臺的系列酒雖然在2013年就直接降價了，但不少區域的經銷商庫存仍然較大。
二線企業其實已經成為一線企業向下走的最大承壓者。這類企業的特點是：產品多為過去十年新推廣的產品，市場根基較弱，并沒有穩定、忠實的消費群，只是借助高增長的風頭，并充分借助渠道力推廣成功，但這類產品往往是企業的戰略主導產品。所以，這類產品無法解困，直接導致二線企業的業績受損。
由于有二線企業在頂著，區域強勢企業受到的壓力相對較小，只是高端產品受到的影響非常大，但由于它們有著較為穩固的區域市場，有較長的產品線，所以其下滑幅度要遠遠小于二線企業。
鑒于此，接下來變數最大的將來自于二線企業，因為它們的生存壓力更大。變數中最明顯的還將是“以價換量”。這種換法不限于一線產品的直接降價，可能還會有系列化，即對原有的次高端產品進行價格下延，推出新的低價位產品。比如，紅花郎只有10年和15年，那么下來會不會再次推出5年？在價格形勢非常好的時候，紅花郎應勢砍掉了5年，那么現在為何不能再次應勢恢復5年呢？也可能會有大力度的促銷。在上半年已經有個別企業的產品開始“半遮半掩”地進行促銷了，下半年在業績壓力下，我們相信會有更大力度、更持續的促銷政策出臺。促銷，其實是間接地降價，比如用光瓶的同類產品作為促銷品，這顯然有別于直接降價。各種形式的降價以及系列化，其實都是為了回歸一個平衡：品牌和價格的平衡、供給和需求的平衡，這種平衡點的取得可能需要企業在逐漸降價的過程中把握。這種平衡點的最終到達肯定不會讓企業滿意，要么是價格遠離曾經的定位，要么是為了保價而犧牲了太多的銷量，但這是一個必需的過程，以價換量是去價格泡沫，迎合市場的必須之舉。甚至為了這種平衡，可能會讓企業的營業規模倒退一兩年。
“以價換量”最終會改變以往的價格驅動模式，而形成規模驅動。
縱觀行業發展歷史，酒業幾次調整都是一次波及全行業價格的整體調整：從價格始，以價格終。價格對于行業溫度幾乎是一種自然的指標作用，而一線茅臺、五糧液的價格就是行業的溫度計。
從價格驅動到規模驅動
有一個非常關鍵的問題是，并非所有企業都能通過價格換來銷量，如果這樣，其“下滑速度”就會更快，難以控制。這樣的企業包括三種。
1．沒有核心市場，此前主要靠各個區域的匯量增長。
2．沒有基礎渠道，主要依靠團購消費。
3沒有消費者基礎，價格顯得“虛高”。
這三種涉及核心市場、渠道和價格三個關鍵要素，而這三者往往相互聯系。有一部分企業，僅僅以中高價位產品，然后通過團購渠道，做少量的政商務，在各個區域實現匯量增長，便能帶動企業發展。形勢一變，它們便遭到很大的影響。“以價換量”其實難以降低這種影響，一個關鍵問題是這類產品沒有很好的消費基礎。對于白酒產品來說，其覆蓋的人群越廣，價格所體現出來的價值就越大，當產品降價的時候，覆蓋人群廣的產品所體現出來的性價比就更加明顯。同樣是1000塊錢的產品，茅臺降價200元，性價比就非常明顯，大家可能趨之若鶩，但同樣一個不知名的產品，就是降300元，估計都無人問津，因為降價反而會被消費者認為是：本來就不值這么多，以前廠家利潤真是太大了。所以，這三個要素里，消費基礎是一個核心，價格的虛實就看其覆蓋人群的多少。2014年上半年，這類企業已經有很多難以為繼了，他們主要是中小企業，估計在下半年的降價潮中，它們會被清理出局。從某種意義來說，這是行業的一種凈化過程，市場形勢不好的時候，競爭力弱的將被淘汰出局。
當然，下半年更為激烈的將是大中型企業之間的爭奪。以瀘州老窖、洋河、劍南春等為代表的企業中價位、低價位產品已經大量上市，上半年這些產品的主要任務是招商布局，下半年將大量鋪市、促銷，這樣二線企業和區域強勢企業的近距離作戰將升溫。瀘州老窖的很多開發產品價格_已經下降到了不可思議的地步，曾經的差異化企業發展戰略正在逐步讓位于低成本戰略，為了降低產品價格，企業正在想方設法在產品、內部管理上挖潛，比如很多產品正在由陶瓷瓶變換成玻璃噴涂瓶，酒盒的厚度也在下降。這樣一來，即使廠價不下降，但也可以給予經銷商更多的利潤空間，利潤空間越大，市場比拼就越殘酷，最終會逐步擠壓廠價，擠壓上游企業的利潤。
“以價換量”最終會改變以往的價格驅動模式，而形成規模驅動。當然，規模并不是都要像老村長一樣，以純粹的低價位勝出，而是在既定的價格上限內各企業謀求市場占有率的提高，誰的占有率越高，誰的業績就能上來，最終規模成了一個重要驅動因素。從價位來看，大中型企業比拼的一個焦點價格帶將或落在100～200元區間。從現在來看，這個區間是大眾消費的“塔尖”，也是政商務消費的“塔基”或“塔中”。這個價格對于大企業來說，是有形象，也有利潤，當然在今后的拼殺中，利潤也會逐步下降。
過去的五年，如果誰沒抓住政務消費、沒有做團購，他便會大大落伍；再往前追溯十年，如果誰沒有抓住價格升級這個趨勢，他便無緣于競爭的主戰場。調整意味著變化，這種變化看起來好像不快，但往往兩三年便可孕育出新生的產品、銷售渠道和營銷模式，再等兩三年，新生的事物便會突然茁壯成長起來。之所以是“突然”，是因為孕育期大家都沒有注意到。2013年、2014年正是典型的“孕育期”，在這個變化中，調整并樹立正確的戰略才是未來王者之道。
