為何在面臨壓力和困境時，洋河總能把“創(chuàng)新”的力量運用到極致，并由此找到出路，為何洋河總能比別人多想一層，多邁一步？
最近一段時期，洋河的動作頻繁，先是高調(diào)亮相G20峰會，贏得“新國酒”之稱，隨后各路“大咖”名人、乃至外國友人紛紛走進(jìn)洋河酒廠，親身體驗其實力與文化，而在11月8日的中央電視臺廣告招標(biāo)大會上，洋河又成功入選國家品牌計劃—TOP合作伙伴。
及至11月16日，世界互聯(lián)網(wǎng)大會在烏鎮(zhèn)舉辦，洋河?夢之藍(lán)成為世界互聯(lián)網(wǎng)大會的宴會用酒，用夢想互聯(lián)世界。在種種創(chuàng)新舉措的背后，洋河正在醞釀著一波大“行情”。
說不清從什么時候開始，酒行業(yè)出現(xiàn)了“茅五洋”的提法，這是業(yè)內(nèi)指代第一梯隊的簡稱，其實三個字的組成和順序并不固定，但能夠躋身其中者，意味著受到酒行業(yè)的普遍認(rèn)可和尊敬。能夠獲得這樣的行業(yè)地位，所憑借的不僅是銷售、利潤這樣的數(shù)據(jù)指標(biāo)，還需要企業(yè)自身的內(nèi)在“氣質(zhì)”——某種獨一無二的精華。
“茅五洋”中的洋河，其氣質(zhì)和精華無疑在于創(chuàng)新。從洋河藍(lán)色經(jīng)典到雙核驅(qū)動，洋河的這些創(chuàng)新之舉，總能在行業(yè)內(nèi)引發(fā)一片學(xué)習(xí)和跟隨的潮流。但酒體可以參照，模式可以借鑒，這種創(chuàng)新的企業(yè)密碼卻是別人很難復(fù)制的。
酒行業(yè)的創(chuàng)新“教科書”
在白酒行業(yè)，洋河以創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力見長，特別是近十幾年來，洋河的一系列創(chuàng)新舉措，不僅給企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展成就，更對行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，堪稱創(chuàng)新“教科書”。
洋河具有悠久的釀酒歷史，當(dāng)?shù)厥俏覈祁愔圃焐a(chǎn)的主要源頭之一。進(jìn)入上世紀(jì)80年代初，正值農(nóng)村改革開放時期，白酒由“奢侈品”轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娤M品，市場容量迅速擴(kuò)大，洋河則在第三屆全國評酒會上榮獲全國名酒稱號，憑借名酒效應(yīng)贏得了廣大消費者的喜愛；到上世紀(jì)90年代，隨著全國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，白酒市場迎來了空前繁榮，洋河也取得了長足發(fā)展，銷量口碑都有了進(jìn)一步發(fā)展。
而真正表現(xiàn)出洋河的強大創(chuàng)新能力，還是從2003年左右開始，也就是洋河歷史上的第三個發(fā)展高峰。
世紀(jì)之交，由于受一系列內(nèi)外因素的影響，白酒行業(yè)陷入低迷之中，洋河也遭遇了明顯的市場衰退，產(chǎn)品老化、銷售萎縮，洋河藍(lán)色經(jīng)典便是醞釀?wù)Q生于這種背景下。從當(dāng)時到現(xiàn)在的十多年時間里，各界對洋河藍(lán)色經(jīng)典已經(jīng)有無數(shù)次討論，從它的綿柔風(fēng)味到反傳統(tǒng)包裝（其實是對洋河舊包裝加以重新塑造，也可以說是一種“復(fù)古”），從它的著名廣告語到“1+1”營銷模式，都被酒業(yè)廣泛關(guān)注乃至效仿。在當(dāng)時的白酒市場上，這些元素極其與眾不同，使洋河藍(lán)色經(jīng)典從頭到腳到散發(fā)著“創(chuàng)新”的氣息，一段時間內(nèi)，白酒行業(yè)談及創(chuàng)新則言必稱洋河。
但在巨大的成功光環(huán)下，我們很多時候都忽視了洋河藍(lán)色經(jīng)典的來之不易。這個酒業(yè)創(chuàng)新的里程碑式產(chǎn)品，在論證階段和面市前期，曾受到多方面的強烈質(zhì)疑。綿柔風(fēng)格、味重于香的酒體特征，與當(dāng)時暢銷國內(nèi)的川派濃香完全背道而馳，這甚至在一些專家眼中都是異想天開，而藍(lán)色包裝更是迥異于市場主流，引來經(jīng)銷商的強烈不滿。能夠一一戰(zhàn)勝這些阻力，洋河的自信堪稱強大，當(dāng)然也離不開其對市場需求與消費趨勢的準(zhǔn)確判斷，這些都是一個創(chuàng)新型企業(yè)所必備的條件。所謂創(chuàng)新，往往是打破常規(guī)，顛覆傳統(tǒng)，因此首先要有強大的自信，創(chuàng)新才能行得通，更要認(rèn)清市場看準(zhǔn)方向，創(chuàng)新才能走得遠(yuǎn)。
經(jīng)過一段下大力氣的市場培育，洋河藍(lán)色經(jīng)典開始爆發(fā)式增長，在其帶動下，洋河的新一輪高速增長拉開序幕。
2002年，洋河公司年銷售額不足3億，而且此前幾年均漲幅不大。
在洋河藍(lán)色經(jīng)典上市的2003年，洋河銷售額便突破3億，次年突破5億，2005年突破8億，公司銷售額在連續(xù)7年內(nèi)均保持50%以上的增長率。
2009年11月，“洋河股份”在深圳證券交易所正式掛牌上市。
2012年，洋河全年實現(xiàn)營業(yè)收入172.70億元，不到十年的時間里，洋河銷售額增長了50多倍。
事實上，洋河藍(lán)色經(jīng)典的創(chuàng)新價值可能不止于此，它對消費者需求轉(zhuǎn)變的把握與迎合，對渠道變革的推動和引領(lǐng)，都具有十分重要的行業(yè)意義。從某種角度來說，誕生于2003年的洋河藍(lán)色經(jīng)典，其創(chuàng)新價值有力助推了接下來的白酒行業(yè)黃金發(fā)展期。
洋河藍(lán)色經(jīng)典的創(chuàng)新性似乎正在洋河微分子身上重現(xiàn)。相比于當(dāng)年的“綿柔”特色，“微分子更是打破了傳統(tǒng)白酒的思維定式，以傳統(tǒng)固態(tài)發(fā)酵和細(xì)胞固定化技術(shù)相結(jié)合，讓人們隱約看到了健康白酒時代的面貌。無論是數(shù)千次、幾萬次的市調(diào)和臨床研究，還是欲揚先抑的市場導(dǎo)入方式，洋河微分子與洋河藍(lán)色經(jīng)典之間都有著一脈相承的關(guān)系，代表著不同時期的白酒產(chǎn)品創(chuàng)新標(biāo)桿。
如果說產(chǎn)品是洋河創(chuàng)新能力的外部表現(xiàn)，那么近年來對于企業(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營布局的戰(zhàn)略調(diào)整，則表明“創(chuàng)新”是這家企業(yè)骨子里的東西，是洋河在遇到問題時的“本能”反應(yīng)。
2012年底，酒行業(yè)的深度調(diào)整期來臨，受“八項規(guī)定”、嚴(yán)控三公消費等外部因素影響，高端白酒消費下滑明顯，另外，庫存壓力和消費者斷層危機也相繼暴露出來，包括洋河在內(nèi)的很多名酒企業(yè)，都陷入到業(yè)績放緩、增長乏力的不利處境。2013年，洋河實現(xiàn)營入150.19億元，同比下降13.13%，實現(xiàn)凈利潤50.15億元，同比下降18.51%。
面對這種情況，洋河再次體現(xiàn)出自身的創(chuàng)新所長，從企業(yè)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略布局到市場運營手段，一系列緊跟時代腳步的調(diào)整舉措，為企業(yè)再次贏得了發(fā)展主動。
在這段時期，洋河的重磅創(chuàng)新之舉，當(dāng)推其“雙核創(chuàng)新”戰(zhàn)略。所謂“雙核創(chuàng)新”，即以蘇酒集團(tuán)主導(dǎo)“顛覆性創(chuàng)新業(yè)務(wù)”，從經(jīng)營業(yè)務(wù)向經(jīng)營生態(tài)轉(zhuǎn)變，包括轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)制，尋求長遠(yuǎn)的爆發(fā)性增長；股份公司則側(cè)重于傳統(tǒng)主業(yè)，確保白酒業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長。在雙核創(chuàng)新的驅(qū)動力下，洋河針對互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)、社區(qū)化營銷、時尚化消費、包括渠道架構(gòu)的優(yōu)化、產(chǎn)品的迭代升級，都取得了實質(zhì)性突破，使企業(yè)迅速適應(yīng)了新的消費環(huán)境，實現(xiàn)了增長動力的換檔重啟。2015年，洋河實現(xiàn)營業(yè)收入160.46億，同比增長9.36%；實現(xiàn)凈利潤53.74億，同比增長19.22%。
“雙核驅(qū)動”戰(zhàn)略的實施，其意義在于將創(chuàng)新確定為企業(yè)發(fā)展主線，相比于產(chǎn)品、營銷的創(chuàng)新調(diào)整，“雙核驅(qū)動”解決的是長遠(yuǎn)問題，為洋河創(chuàng)新發(fā)展奠定了制度和組織的保障。相應(yīng)的，邁出“雙核驅(qū)動”這一步，洋河也必須面臨更大的壓力，一個創(chuàng)新產(chǎn)品不成功，可能會對市場增量造成影響。一個創(chuàng)新模式不成功，可能會對局部性、階段性的銷售工作造成影響。但如果“雙核驅(qū)動”量級的戰(zhàn)略出現(xiàn)些許偏差，就可能危及企業(yè)命脈。從目前實際情況來看，洋河再次成為了自我挑戰(zhàn)的“贏家”，但這顯然只是個開始，接下來還有更大的創(chuàng)新空間等待洋河去探索和嘗試。
在行業(yè)復(fù)蘇發(fā)展的關(guān)鍵拐點上，洋河再次憑借其創(chuàng)新能力，成為了“教科書”般的標(biāo)桿引領(lǐng)。為何在面臨壓力和困境時，洋河總能把“創(chuàng)新”的力量運用到極致，并由此找到出路，為何洋河總能比別人多想一層，多邁一步？這種看似習(xí)慣性、自覺性的企業(yè)“本能”，實則來自長期傳承和積累，也正是我們所要尋找的企業(yè)密碼。
洋河的“創(chuàng)新力”是如何養(yǎng)成的？
實際上在2003年之前，洋河的創(chuàng)新表現(xiàn)并不突出，盡管其長期都是中國優(yōu)秀白酒的重要代表之一，但論及創(chuàng)新，在其之前有“降度降價”的古井貢、率先提價的五糧液、勇登央視舞臺的魯酒群體、橫空出世的酒鬼酒、水井坊、國窖1573等，都因顛覆性創(chuàng)新而名動一時。與他們相比，洋河處處都更像一個循規(guī)蹈矩的傳統(tǒng)型白酒企業(yè)。
洋河的創(chuàng)新意識是怎樣覺醒的？其今天如此強大的“創(chuàng)新力”又是如何養(yǎng)成的？這恐怕要從楊廷棟和張雨柏二人說起。
1997年12月，時任江蘇省泗陽縣委副書記、常務(wù)副縣長的楊廷棟出任江蘇洋河酒廠集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長兼總經(jīng)理，也是這一年，洋河酒廠進(jìn)行了首輪改革，江蘇洋河集團(tuán)有限公司正式掛牌成立。
2002年12月，時任泗陽縣委常委、副縣長張雨柏也來到洋河，任常務(wù)總經(jīng)理。幾乎同一時間，洋河迎來了真正意義上的改革，通過股份制改造，以國有控股、高管和外來資本參股的方式進(jìn)入市場化軌道。
楊廷棟是以救火隊員的身份來到洋河的，當(dāng)時，這家名酒廠正經(jīng)歷著前所未有的“冰凍期”。在川酒軍團(tuán)的強大攻勢下，洋河的市場陣地大面積失守，加之其應(yīng)對不利，產(chǎn)品價格常年處于20幾塊錢的低位上，根本無法滿足當(dāng)時消費者的“體面”需求，很多江蘇本地人都開始放棄洋河而轉(zhuǎn)投川酒了。
洋河的創(chuàng)新意識就是在這種“生死邊緣”被逼出來的。繼續(xù)走老路肯定是死路一條，而模仿川酒恐怕也是兇多吉少，最終只能成為他人的嫁衣和炮灰，洋河必須尋找自己的新方向。
需要指出的是，楊廷棟對洋河的改變不是立竿見影的，而是在他來到洋河幾年后才顯現(xiàn)出來，這時候，他已經(jīng)從政府主導(dǎo)型思路向著企業(yè)主導(dǎo)、市場主導(dǎo)型思路轉(zhuǎn)變，他所推進(jìn)的企業(yè)創(chuàng)新，非常重視市場基本面的支撐保障。
在洋河藍(lán)色經(jīng)典的研發(fā)期間，楊廷棟經(jīng)常親自帶隊下市場，對消費者和經(jīng)銷商進(jìn)行抽樣調(diào)查，確定更適宜的口感、度數(shù)、消費訴求和市場價位等。據(jù)說，當(dāng)年楊廷棟等人在徐州調(diào)查市場，一組人每天很早就出門而去，深夜才回，有聚在一起“密謀”到很晚，因為行動過于“反常”，還引起了賓館服務(wù)人員的“警覺”。最終，經(jīng)過對數(shù)千位消費者的口味和舒適度測試，洋河藍(lán)色經(jīng)典的酒體才確定下來。
有創(chuàng)新的魄力和底氣，又肯下“笨力氣”去做務(wù)實的基礎(chǔ)工作，在業(yè)界眼中，楊廷棟是個內(nèi)斂而充滿智慧的企業(yè)家，他用循序漸進(jìn)的溫和方式，喚醒了洋河的創(chuàng)新意識，洋河的基因密碼從這里開始被改寫，企業(yè)命運也發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)折。而洋河的幸運在于，其創(chuàng)新初期雖然也曾遇到過一些爭議，但之后所取得的巨大市場成功，完全擊碎了質(zhì)疑，這對于洋河剛剛覺醒的創(chuàng)新精神，無疑是一種巨大的鼓舞和肯定。
相比于楊廷棟，張雨柏在來到洋河之前，已經(jīng)積累了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗。1988年，24歲的張雨柏被提升為科級干部，然而他的理想?yún)s是做一名企業(yè)家，盡管當(dāng)時有很多人不理解，但張雨柏還是堅持自己的想法。不久后，他如愿被調(diào)到了企業(yè)工作，從那以后，張雨柏先后擔(dān)任江蘇泗陽印刷廠廠長、江蘇中意玻璃鋼有限公司董事長等職務(wù)，并且都為企業(yè)帶來了顯著的發(fā)展成就。直到上世紀(jì)90年代末，張雨柏才重返機關(guān)。
因此，當(dāng)張雨柏來到洋河的時候，他的角色不是救火隊員，而是一個探路人和引路人。他具有更多的市場化視野和時代性思考，經(jīng)由張雨柏之手，洋河的創(chuàng)新意識不斷強化，成為一種企業(yè)文化，創(chuàng)新對于洋河的價值不再是解決階段性問題，更是徹底改變企業(yè)形態(tài)，使洋河成為一個創(chuàng)新型企業(yè)，將創(chuàng)新力固化為核心競爭力之一。
張雨柏說“像大企業(yè)一樣思考，像小企業(yè)一樣行動”。于是，當(dāng)他在信息專報中看到“某網(wǎng)上月銷售同比增長250%”時，他快速做出批示，要求公司有關(guān)部門立即著手展開互聯(lián)網(wǎng)營銷調(diào)研，盡快讓洋河駛?cè)牖ヂ?lián)網(wǎng)營銷軌道。幾年后，洋河在酒業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方面已經(jīng)建立起明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢。
張雨柏說“人不是立足當(dāng)前規(guī)劃未來，而是立足未來規(guī)劃當(dāng)前”。于是，在面對白酒深度調(diào)整的不利情況時，其所做出的反應(yīng)是對企業(yè)戰(zhàn)略布局及組織架構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新調(diào)整，除了調(diào)整產(chǎn)品定位和營銷策略，以適應(yīng)市場形勢，還通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化途徑，尋求顛覆性創(chuàng)新，去尋求“以健康體驗為核心的技術(shù)革命，以互聯(lián)網(wǎng)為核心的商業(yè)模式創(chuàng)新，以資本為手段的產(chǎn)業(yè)重組和資源整合”。
其實絕大多數(shù)企業(yè)都能意識到創(chuàng)新的重要性，但在實際能做到什么程度又是另外一回事。從創(chuàng)新意識到創(chuàng)新能力，再到創(chuàng)新成果，其中每一步都包含著艱巨挑戰(zhàn)，張雨柏恰恰是個擅長于此的人。
回顧洋河近20年的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)在楊廷棟和張雨柏兩個人的身上，既有一脈相承之處，也有截然不同之處。
兩個人都敢于創(chuàng)新，也善于創(chuàng)新，而在具體風(fēng)格上，楊廷棟似乎更有“闖勁”，畢竟在當(dāng)時洋河的困難處境下，除了“闖”之外也別無辦法，只能靠行動找出路。而到了張雨柏時期，洋河已進(jìn)入行業(yè)第一集團(tuán)，所面臨的主要問題是如何持續(xù)健康發(fā)展，因此，張雨柏的理論性和思考性更強一些，通過研究總結(jié)事物內(nèi)在規(guī)律，使創(chuàng)新成為常態(tài)化和制度化，不斷提升企業(yè)發(fā)展的格局與空間。
一個喚醒洋河的創(chuàng)新意識，一個又使這種意識成為能力，與企業(yè)機體充分融合在一起。兩任領(lǐng)導(dǎo)之間的性格互補性，最終確定了洋河強在創(chuàng)新的企業(yè)特質(zhì)。
2015年2月，王耀、鐘雨分別出任洋河股份董事長和總裁，兩人在白酒行業(yè)均有很深的資歷，對洋河了解極深。他們很可能是洋河未來創(chuàng)新發(fā)展的具體操盤手。
王耀認(rèn)為，要實現(xiàn)與時俱進(jìn)的企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵在于做好四件事：要做好以用戶體驗和健康為核心的技術(shù)創(chuàng)新，要做好以互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為核心的商業(yè)模式創(chuàng)新，要做好以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)并購和資源整合，要努力推進(jìn)企業(yè)體制和機制創(chuàng)新。
在鐘雨看來，在今后的創(chuàng)新發(fā)展中，洋河一是要加強科技創(chuàng)新，積極運用高端的科技改良工藝，提高傳統(tǒng)白酒行業(yè)的現(xiàn)代化水平，二是緊緊把握互聯(lián)網(wǎng)的機遇，保持企業(yè)在思維和行動方面的領(lǐng)先性，三是推動管理創(chuàng)新，建立更加科學(xué)高效的現(xiàn)代企業(yè)機制。
傳統(tǒng)需要繼承，而創(chuàng)新“密碼”同樣需要傳承和延續(xù)。通過王耀、鐘雨對于創(chuàng)新的理解和把握，我們可以預(yù)見，洋河的未來創(chuàng)新將更加精彩。
洋河的創(chuàng)新之路去往何處？
洋河似乎特別善于抓住行業(yè)拐點的機遇，在不利形勢下尋找創(chuàng)新轉(zhuǎn)機，由此實現(xiàn)企業(yè)的改造升級，提高行業(yè)地位。不放過每一次“危機”的洋河，倒有點像宿遷當(dāng)?shù)氐闹麣v史人物“楚霸王”項羽，在背水形勢下贏得巨大的戰(zhàn)略性勝利。
有過類似經(jīng)歷的宿遷人還有一個，京東集團(tuán)的締造者劉強東。
劉強東1974年生于宿遷，1998年，劉強東揣著1.2萬元積蓄，在北京中關(guān)村租了個小柜臺售賣刻錄機和光碟，柜臺名叫“京東多媒體”。到2003年，劉強東已擁有12家連鎖店，成為中國最大的光磁產(chǎn)品代理商。
然而那一年，“非典”來了，劉強東的門店一個顧客也沒有，短短21天時間，他虧損了800多萬。怎么辦？當(dāng)時不知BBS為何物的劉強東，不得不帶領(lǐng)員工在各大網(wǎng)站發(fā)帖，并注冊了幾百個QQ號去推銷產(chǎn)品，第一天就成交了6筆生意。到2003年6月，非典得到控制，劉強東線下的生意恢復(fù)正常，但他仍繼續(xù)經(jīng)營線上市場。2004年底，劉強東決定關(guān)閉實體店，徹底向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。之后關(guān)于京東的發(fā)展故事，就是廣為熟知的了。
被逼出來的創(chuàng)新，在面對困境時超乎常人的堅韌和智慧，這是宿遷的一種“秉性”嗎？有可能吧。但這種秉性固然是一種寶貴“特長”，如果滿足于此，停留于此，則可能成為企業(yè)發(fā)展的局限。
試想，如果洋河的創(chuàng)新競爭力僅在行業(yè)困難時期才有所為，那在其他時間段又該怎樣保證企業(yè)的優(yōu)勢地位呢？比如在近期，隨著白酒市場的明顯復(fù)蘇，茅臺、五糧液等產(chǎn)品的價格紛紛上漲，表明這些名酒企業(yè)在品牌價值表現(xiàn)上仍處于領(lǐng)先地位，包括對市場供需關(guān)系的把握也非常到位，反觀洋河，其價格的彈性表現(xiàn)并不明顯。另外，洋河在全國范圍的表現(xiàn)很不平衡，在江蘇等市場處于優(yōu)勢地位，而在其他一些區(qū)域市場的地位則并不穩(wěn)固。要想改善這些情況，顯然更需要洋河在常態(tài)方面有更多創(chuàng)新的亮點表現(xiàn)。
張雨柏對這一點已然有所察覺，在他看來，在對待企業(yè)創(chuàng)新上，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，確實能夠帶來增長，但長遠(yuǎn)來看，這是缺乏效率的。“人們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題，往往不是深層次問題，其帶來的增長也是有限的、短期的。”
那么洋河的創(chuàng)新之路將去往何處？筆者分析認(rèn)為：
1、品牌的創(chuàng)新升級。洋河接下來的增長途徑是全國化，無論“新江蘇”市場還是更廣泛的全國化布局，都需要更強有力的品牌背書。當(dāng)洋河在江蘇省內(nèi)作戰(zhàn)，自己的品牌就是優(yōu)勢，但是在外圍市場，面對全國性品牌和當(dāng)?shù)仄放疲@種優(yōu)勢可能瞬間成為劣勢。從近期的“新國酒”傳播、入選央視國家品牌計劃等情況來看，洋河的品牌攻勢已經(jīng)發(fā)動，而在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)、新媒體時代，在品牌的傳播和塑造方面是大有創(chuàng)新文章可做的。
2、模式的創(chuàng)新構(gòu)建。在2016年“雙十一”當(dāng)天，洋河官方旗艦店在全網(wǎng)酒類店鋪的銷售指數(shù)中排名第5，而排名比起靠前的酒類生產(chǎn)企業(yè)店鋪，僅有茅臺旗艦店一家。聯(lián)系到洋河近期對社區(qū)化營銷、APP平臺、“柔性生產(chǎn)”等各方面的扎實準(zhǔn)備，其未來的市場運營模式有很大的創(chuàng)新空間——基于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、消費者主權(quán)的創(chuàng)新構(gòu)建。
3、路徑的創(chuàng)新設(shè)計。名酒企業(yè)的并購擴(kuò)張，是今年酒行業(yè)的一個熱點趨勢，古井貢收購黃鶴樓，瀘州老窖與詩仙太白深入接洽，以及洋河收購貴酒。特別是由于洋河目前抱有較強烈的擴(kuò)張發(fā)展愿望，而在外部各地市場的品牌成熟度和渠道情況又很不平衡，通過選擇收購優(yōu)質(zhì)酒企，有可能使洋河的增長提速。但要實現(xiàn)這個目標(biāo)的難度較大，畢竟合并多年的“雙溝”至今未得到充分釋放，之前收購的一些小型酒企也未見明顯增長。跨區(qū)域整合、多品牌運營都是洋河未曾“征服”的領(lǐng)域，也是其創(chuàng)新的一個重要發(fā)力點。
除此之外，洋河在企業(yè)形態(tài)、營銷手法、產(chǎn)品內(nèi)涵上都有創(chuàng)新需求，調(diào)整后的“雙核驅(qū)動”結(jié)構(gòu)已為此做好準(zhǔn)備，根據(jù)張雨柏的“趨勢決定創(chuàng)新”理念，洋河的創(chuàng)新密碼有望進(jìn)一步優(yōu)化編寫。而這也是決定“茅五洋”未來組合與排序的關(guān)鍵所在。
