從上述數據來看，2016年，五糧液實現營業收入245.44億元，同比增長13.32%；歸屬于上市公司股東的凈利潤67.85億元，同比增長9.85%。無論是營收和凈利潤都保持了10%左右的增長，可見2016年五糧液實現了較快的恢復和發展。相比公司《2015年度報告》中披露了2016年的經營計劃：“公司2016年力爭實現營業總收入不低于238億元，較上年增長不低于10%；利潤總額目標88億元，力爭較上年同期增長達10%。”2016年經營計劃的實際完成情況良好，實際業績符合公司披露的經營計劃。

　　根據五糧液年報內容顯示，報告期內，公司進一步梳理和優化“五糧液+五糧系”產品品牌結構，建立“五糧制造、群星閃耀”的五糧系列品牌群，繼續加強創新渠道建設。五糧液品牌確定了以新品五糧液為核心，交杯牌五糧液、五糧液1618、五糧液低度系列為戰略品牌，五個個性化品牌為補充的“1+3+5”的品牌組合；系列酒營銷公司已經初步完成對系列酒品牌的梳理、分組、優勝劣汰工作，并以打造百億系列酒的目標來分解與定位。

　　五糧液方面認為，白酒行業經過四年左右的深度調整，目前行業前景已經逐漸明朗，市場心態也已基本平復。白酒企業對此次行業調整的認識普遍都已從“危機”轉變為“機遇”，從過去的不適應逐步過渡到主動改革、創新發展模式的正確軌道上來。2016年，酒業動作頻繁，無論是酒企還是酒商，無論是品牌還是渠道，均在積極搶抓行業變中所蘊藏的發展機遇，主動尋求企業的轉型、突破和再次騰飛。2016年，公司實現核心產品五糧液酒全年價格與銷量穩定上升，五糧系列產品銷量與銷售額同步上升。2017年，公司將繼續采取綜合性配套措施，使核心產品五糧液的產品價格體系在目前的價格基礎上繼續理順，不斷提升五糧液的競爭力、品牌影響力，進一步體現品牌價值、鞏固品牌地位；同時進一步提振經銷商的信心，共建共贏，促進公司持續健康發展，為股東和投資者創造更大的價值。

　　2017年，五糧液將力爭實現營業總收入和利潤總額10%或以上增長。為確保經營目標的順利完成，公司確定了六個方面經營措施，即全面推進供給側改革；繼續推進創新與改革；做好生產管理；堅持貫徹“做精做細高端產品、做強做大腰部產品、做實做穩低價產品”的營銷策略；執行規范化制度流程；做好三項制度（勞動、人事、分配）改革。

　　對于公司發展戰略，五糧液方面表示將在戰略定位上將以競爭性定位方式延續公司的戰略愿景—“成為世界蒸餾酒的引領者、中國白酒行業的領導者和整合者”，持續打造“中國的五糧液、世界的五糧液”。

　　其實從2016年五糧液對產品的價格調整步驟，就能體會到白酒復蘇的進程。隨著行業的回暖，五糧液亦緊跟提價節奏，其核心產品“普五”出廠價格在2015年8月從609元／瓶漲至659元／瓶；2016年3月糖酒會期間，“普五”出廠價再提高至679元／瓶：同年9月15日起，“普五”價格再次提升至739元／瓶，單瓶價格提高60元，零售指導價格829元／瓶。民生證券相關分析認為，五糧液取得的成績正說明是控量提價的繼續，混改利好的持續。

　　除了年報的好成績，2017年一季報五糧液也取得了優異的成績。在報告期內，公司實現營業收入101.5億，同比增加15.11%；歸屬于上市公司股東的凈利潤35.93億，同比增加23.77%，增長態勢良好，無論是新品五糧液述是系列酒，都有較快的發展并巨大發展潛力，整體態勢向好。

　　內外兼修穩格局

　　宜賓五糧液股份有限公司是中國白酒行業第一個進入百億軍團的白酒上市公司。2009年，宜賓五糧液股份有限公司營業收入111.29億元，同比增長40.29%；實現凈利潤32.45億元，同比增長79.19%，基本每股收益0.855元，每股凈資產3.701元，凈資產收益率22.76%。截至2009年底現金暨現金等價物余額達75.43億元，同比增長了27%。

　　中國白酒進入百億時代極具標志性意義。首先，白酒擺脫了小作坊模式，開啟了大兵團作戰時代。2009年度，貴州茅臺也已經無限接近百億陣營，當年實現營收96.7億元．凈爭利潤43.12億元，利潤指標大幅度領先百億規模五糧液；貴州茅臺并于2010年成功突破百億，營收規模達11633億元。茅五雙雙過百億標志著中國白酒走出小作坊時代，進入到大兵、集團化對抗時代。其次，白酒對產業鏈拉動更加強勁，真正成為推動農業產業化發展動力引擎。進入百億之后，五糧液與茅臺均成  動力引擎。進入百億之后，五糧液與茅臺均成為當地產業發展的動力引擎，推動關聯性產業大幅度進入到規模化、現代化發展新階段。五糧液圍繞酒水做文章，發展了農業、物流、化工、包材相關產業，構筑起一個營收規模超過200億元的集團化平臺，成為宜賓經濟發展最為重要支柱。第三，開啟了中國白酒產業集約化發展先河。2009年對于江蘇洋河來說同樣極具標志性意義，洋河實現了A股上市，完成對雙溝酒業戰略整合，營收規模進入到行業前三甲，形成了一直延續至今的茅五洋新格局。茅臺、五糧液、洋河（雙溝）規模化發展對于行業產業整合與集約化治理具有示范性作用，特別是茅五百億引領可以說真正開啟了產業集約化發展先河。

　　僅僅過了3年之后，行業就同時擁有了6家營收規模達百億元白酒企業。江蘇洋河成功并購江蘇雙溝之后于2011年率先進入到百億陣營，成為白酒行業第三家百億新成員。2011年江蘇洋河可謂井噴式發展，營業收入127.41億元，同比增長67.22%，凈利潤5531億元，同比增長79.79%，昂首躋身行業前三甲。四川郎酒一路狂飆突進，也于2011年度突破百億大關實現營收103億元，四川郎酒用了僅僅10年實現從營收3億元到營收103億元逆襲，創造了中國白酒行業傳奇。瀘州老窖2012年度成功突破百億大關，當年實現營收115.58億元，同比增長37.12%，凈利潤43.90億元，同比增長51.13%，創造了老窖歷史上最好業績；山西杏花村汾酒股份2012年度實現銷售收入64.79億元，同比增加44.35%；實現利潤總額19.66億元，同比增加46.97%；實現歸屬于上市公司股東凈利潤13.27億元，同比增加70.05%，同樣創造了歷史最好成績；汾酒股份公司雖然沒能突破百億大關，但集團卻成功實現103億元銷售收入，成為中國白酒行業第六家成功躋身百億軍團的白酒龍頭企業。

　　但是，隨著白酒進入到深度調整期，行業存在的高庫存、亂渠道現象終于集中爆發，導致郎酒、瀘州老窖、汾酒最終跌落百億軍團進入到漫長四年調整期。但是白酒中前三甲卻保住了百億軍團桂冠，成為白酒行業真正標桿：雖然五糧液、洋河在行業調整期遭遇了一些挑戰，特別是五糧液受政商務消費萎縮影響遭遇了很大困難，但其作為中國白酒標準性百億龍頭企業地位始終堅如磐石：為什么五糧液能夠在四年深度調整期保持百億軍團桂冠？為什么五糧液能夠在本輪結構調整中率先走向復蘇？我們認為以下經驗非常值得參考。

　　首先，作為首家進入百億規模超級白酒企業，五糧液體量巨大，市場抗風險能力大幅度增強，行業的結構性調整盡管對五糧液造成了巨大沖擊，但不至于使其跌落百億陣營。與瀘州老窖、四川郎酒、山西汾酒等剛剛出線百億企業不同，2012年度五糧液已經是一個體量巨大的白酒龍頭企業，2012年還實現了營業總收入272.01億元，增長33.66%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤99.35億元，增長61.35%。這種體量的白酒巨頭抗擊風險能力遠遠超過剛剛出線的百億新成員。

　　其次，五糧液超高端白酒品牌勢能與定價能力決定了公司不可能跌落百億軍團陣營。貴州茅臺的飛天（無星）茅臺與宣賓五糧液的五糧液（普五）都是中國高端白酒具有價格標桿功能的戰略性產品，代表著中國白酒真正價值標桿，只要這兩個價格標桿存在，茅臺與五糧液就具備引領白酒行業的戰略能力，因此，超高端白酒品牌勢能與定價能力決定了五糧液股份在中國白酒行業的戰略地位。從這個意義上說，五糧液不可能跌落百億陣營。

　　第三，五糧液擁有標志性超級大單品——五糧液（普五），這一超級大單品成為五糧液抗擊風險的定海神針，不大可能一夜之間被擊潰。五糧液普五一直是價格標志、品類標志超級單品，其營收與利潤穩定性極強，使得五糧液雖然遭遇競爭壓力但還不至于毀于一旦。但縱觀郎酒、瀘州老窖、汾酒其增長模式更多偏向子“匯量增長”與“平臺渠道”模式，郎酒典型屬于“消化不良”，龐大庫存使得其必須放慢腳步：瀘州老窖則屬于“商業模式過渡”，無原則開放開發商系統導致整體市場競爭水平不高；汾酒在于“大單品缺失”。

　　第四，五糧液強化了中檔酒布局與特定區域市場深耕，一定程度上化解了結構調整所帶來增長壓力。面對高端酒競爭壓力，五糧液強化了中檔酒市場布局，五糧醇、五糧春在深調四年間充當了緩沖帶功能；低度五糧液、五糧特曲、頭曲招商布局也局部解決了腰部不硬問題，對強化五糧液競爭力起到重要作用。不僅如此，五糧液也在區域深耕上大做文章，如對于華東市場持續投入，對于華南市場渠道模式變革等都使得五糧液調整后期出現下滑放緩跡象，為五糧液復蘇贏得了時間。

　　第五，五糧液內部組織結構調整與管理模式變革給公司帶來了一定活力，而集約化管理提升提高了股公司盈利水平。白酒行業深度調整4年時間里，五糧液經歷過三次組織結構調整；同時，五糧液強化管理與內部營銷，也在一定程度上提高了股份公司的盈利水平。

　　當然，作為首個進入百億規模的超級白酒企業，五糧液也存在需要高度警惕的細節，這些細節如果任由其擴散對企業發展可能會構成致命影響。

　　其一，品牌保鮮。最近十年里，五糧液大品牌保鮮嚴重不足，品牌活力需要進一步增強，特別是面對碎片化消費環境，五糧液需要重構品牌傳播方式，重塑大品牌格局，為公司未來發展注入新鮮動力。

　　其二，渠道動力。必須看到，五糧液渠道還是存在很多不合理現象，特別是大商體系合作模式與渠道結構之前內在沖突明顯增多，需要五糧液高度重視重塑渠道動力，為公司白酒業務走向更高平臺創造條件。

　　其三，內部管理。五糧液內部管理模式變革仍然不徹底，仍然有需要提升、改造、完善的地方，需要股份公司基于中國白酒競爭環境做出戰略性調整。

　　其四，戰略審視。經過近40年的改革開放，中國內需性市場已經發生極其深刻的變革，越來越多的現代企業治理模式被引入到白酒行業，需要五糧液做出戰略審視，在跨界思維上實現新突破。

　　五糧液是一家有遠大理想與傳世情懷的白酒標桿性企業，其戰略上的一舉一動都會給行業帶來巨大影響，我們期待著五糧液能夠完成自身蝶變，創造無愧于茅五的輝煌。

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