物理學上有個說法，就是合力大于分力，那么什么時候這個理論不成立呢？當兩個力方向相反時，合力就會變小。這個物理學理論在學術中可行，也同樣適用于廠商合作中�，F如今，廠家和經銷商合資并成立一個新的銷售公司并不是什么新鮮事。前幾年瀘州老窖曾借助柒泉模式，將廠商“綁定”到一起。筆者發現，越來越多的企業青睞于這種廠商合作模式。那么，廠商之間的合資之路好走不好走？當中會不會產生什么問題呢？
合資的優與劣
任何事物都具有兩面性，對于廠家和經銷商來說，這種“捆綁”方式是一種強強聯合，那么他們最后會取得雙贏嗎？如果沒有成功，那么問題又會由哪些原因產生？
廠商合資的好處顯而易見，從最直接的方面來看，廠家可以綁定各地的一些區域大商，甚至是超商，因為只有這種級別的經銷商才有足夠的資本和廠家合作，他們在當地擁有健全的渠道，分銷網絡也能得到保證，并且在當地酒圈有較強的影響力，他們對產品的推廣能夠起到非常積極的作用。以前，經銷商手里不止一個品牌，他們自然愿意推廣那些利潤高且容易賣的產品，但現在他們也成了品牌的“主人”之一，產品賣得好不好與他們有更直接的關系，合資的方式可以大大提高經銷商的主動性。在運作市場時，廠家沒有及時地掌握市場的動向而錯失了成功的時機，共同成立銷售公司后，渠道將更加扁平，省略了中間很多環節，不再是終端——業務員——經銷商——廠家業務員——廠家區域經理——廠家領導的這種鏈條，很多市場情況經銷商就可以直接處理，大大地加快了辦事效率。反過來說，經銷商和廠家合資以后，經銷商的話語權大大地得到了提高，而且也能了解到更多廠家的政策和動向等問題。以往廠家都是高高在上的地位，經銷商作為產業鏈的下游，往往沒有太多的主導權，盡管他們有各種抱怨，但有時很多意見并不能及時、準確地反映到廠家領導層面。廠商綁定在一起后，經銷商可以直接向廠家領導反映自己的一些意見，他們也擁有了更多的辦事權力。此外，很多經銷商在管理理念、方法等方面有所欠缺，他們可以借助該種合作形式，向廠家多學習一些管理方法。
當然，這種合作模式并不是完美無瑕，也存在著一定的弊端。據筆者了解，廠商合資以后，經銷商從廠家方面得到了更多的資本支持，以往的代理模式只是一些簡單的贈酒、返利、促銷品的政策，但是合資成立銷售公司后，廠家會有較大力度的費用支持，給經銷商提供了更大的操作空間。但是有些經銷商會利用這種機會騙廠家的費用，時間長了以后，就會被廠方發現。眾所周知，支撐合伙生意的基礎既包括利益，更是由雙方之間的信任來決定的，一旦一方沒有誠信，做出欺騙對方的行為，那么這種合作關系也就很快分崩離析了。除此之外，也有經銷商表示疑慮，他們認為和某個企業合資以后，有可能會影響他們對其他品牌的代理權，這種方式可能只適合那些公司品牌少的經銷商，因為他們有更多的精力去做好這些產品，產品多了則難免分散精力。也有業內人士提到，廠家和經銷商本來就是對立的群體，廠商合資的初衷是很好的，是為了讓雙方利益共享，增加彼此間的抗風險能力，但是這種模式在細節方面也存在著很多的問題，比如這種方式的實際運營是交給經銷商的，那么經銷商是否具備這種運營能力？
總之，對于很多廠商來說，這種模式還在嘗試階段，中間出現問題后，雙方之間還需要經歷“磨合期”，只有順利過渡后，才能進入“甜蜜期”。
成功的關鍵點
對于大部分區域強勢企業來說，與經銷商合資是其探索全國化道路的一條捷徑，畢竟傳統的代理商制并不能令廠家更直接地掌控當地市場的情況，而且現在招商難度也越來越大，這是廠家“搶”各地大商的一個好機會。廠商合資模式存在的時間不短，今年也有新的企業加入其中，不過對于很多企業來說目前都在嘗試階段，那么有哪些關鍵點能夠促進這種模式的成功？
首先，取決于企業是否有超級產品。很多時候一個企業的成功并不是模式的成功，而是品牌的成功，企業如果能夠成功地運作起超級產品，并投入到市場上，那么經銷商運作的難度將會降低，他們的積極性也會較高。
其次，企業省外整體運作的能力。雖然合資以后，省外市場基本全部交由經銷商運作，但是廠家也不能完全當上“甩手掌柜”，在銷售公司里，廠家還要派駐一部分人員和經銷商共同協作，并且在戰略方面對經銷商有一定的指導。既要對經銷商放權，但又不能完全放任經銷商，畢竟在戰略層面，廠家方面的人員認識更深。
最后，雙方的合作意識�！昂匣铩鄙庖氖请p方一條心，只要有共同做強做大的決心，奔著同一個目標前進，才能將一件事情辦好，如果兩方的合作意識都不強，則會制約共同的發展。比如廠家只是想單純地捆綁一些大商，后期在市場上并沒有太多的支持，而經銷商資金能力畢竟有限，這將影響他們未來的操作信心。而經銷商如果想過多地依賴廠家則也不可能，畢竟市場是交由他們來操作的，重頭戲還得由自己來“演”。
未來廠商合作的發展趨勢
每種類型的廠商合作模式都是各有利弊，并不是所有的模式都適合每一個廠家和經銷商，所有企業都希望找到最適合自己的發展模式。無論如何，廠商利益共享、風險共同承擔的趨勢越來越明顯。
最近幾年，廠商一體化被諸多企業所提起，事實上，廠商一體化只是一種統稱，這當中還有更多細化的模式，包括聯銷體營銷模式、組合式銷售公司、伙伴式銷售公司、協同式營銷模式，也包括上文中所介紹的廠商合資的模式。廠商一體化的好處在于省略了中間環節，也節省了不少市場費用，但也存在著市場管理失控、竄貨亂價等風險，究竟如何才能解決這樣的問題，有業內人士認為，應該廠商分開，明確分工。經銷商入股廠家并不是不可行，但是其不能占有太高的股份，但雙方盡量不要合到一起去運作市場，畢竟每一方的想法和立場都不一樣，如果完全合到一起后，會因意見相左而出現各種問題。
事實上，廠商一體化并不適合各個不同市場，很多時候廠商之間的合作則是由當地市場所決定的。和大商合作并不是只有一條路可走，還有很多方式可借鑒。比如山東的裸價模式。這種模式和其他的差價模式有較大區別，因為在該模式中，品牌是完全屬于廠家的，除此之外，廠家只負責產品的生產，別的工作全部由經銷商完成。比如，經銷商可以制定產品的價格，中間的利潤空間傘由經銷商自己掌控，這相當于廠家把費用間接地給了經銷商，解決了雙方在市場投入上互相扯皮的問題。不過，廠家一般都是有自己的主力產品的，裸價給經銷商的只是一些輔助性產品。裸價模式類似于品牌運營的模式，但又不完全相同，因為品牌運營是全國性的，而裸價模式只存在于當地的一個地區，其區域性比較強，安全性也較高，當然這和山東的市場特點不無關系。山東的地產酒企比較多，而且每個地方都有流行的地產品牌，所以很多有實力的經銷商會借勢開發一款產品，于是就出現了這種裸價的操作模式，這也未嘗不是未來廠商合作的一條山路。不過筆者認為，廠家不能過多地釋放自己的產品，誠然，開發品牌的經銷商多了，廠家的業績會提高，但是對于廠家的自有產品會形成一種傷害，因為這些開發品牌勢必會壓縮廠家產品的市場份額，最好是適度開發品牌。此外，這種方法也不適合所有地方的酒企，地方性強勢企業則更為合適。
總之，在這個機會與風險并存的時代，企業對廠商合作模式的探索值得鼓勵，而未來能否成功，則交由時間來見證。
