山東是產酒大省也是全國酒類消費大省，在山東，幾乎每個地方都有自己的酒廠，而其白酒的消費量也排在全國前列。山東擁有一批堅韌不拔，敢于創新和探索的魯酒商。無論是在行業高速發展的“黃金十年”，還是如今的深度調整期，他們的變化與調整讓我們看到一群魯酒商在荊棘中飛越發展。

調整期，魯酒商的變與不變

　　當時的魯酒商，正處在意氣風發階段，生意順風順水，無論是銷量還是利潤都十分可觀。記得當時一個山東酒商曾說過：“我現在生意上沒什么操心的，只要處理好人員管理問題就行了�！笨梢姰敃r酒商“安逸”的生意狀態。

　　以2012年為分界點，對比行業調整期前后的魯酒商，我們可以看到從行業高度發展期到如今深度調整期，魯酒商的一些變與不變。盡管目前仍有許多“坎”，但在調整和變革中，在挑戰和機遇中，山東酒商仍舊堅韌不拔，在荊棘中不斷飛越。

　　【一變：產品結構調整】

　　由于山東經濟較為發達，酒水消費量大，地產酒、全國性名酒都有一定的份額。在調整期以前，魯酒市場是典型的二元市場，因此，山東經銷商的運營模式也很清晰，要么以地產酒為主導，要么以全國性名酒品牌為主導，要么二者兼而有之。當時《中國酒業主流酒商報告》采訪的酒商都是規模在5000萬（部分地級市要求在3000萬以上）的酒商，共18位，其中以外來品牌為主導的經銷商有14家，單純做地產酒的有1家，二者兼而有之的有3家。其中，14家所經營的外來品牌都是名酒品牌，如茅臺、五糧液、瀘州老窖、郎酒等。這個比例說明了兩個問題，一是在所采訪的山東主流酒商中，大多依靠名酒品牌打開地產酒設置的壁壘；二是經銷商正在形成“地產品牌+全國性名酒品牌”的產品結構。2012年以前，名酒產品對魯酒商，尤其是大型經銷商的助力很大，即便是山東超商新星集團亦是如此。

　　而從2013年開始，由于高端白酒發展受阻，行業迎來大眾酒時代，過去以高端名酒為主的經銷商發展受到了極大的限制。在這樣的契機下，以景芝為代表的魯酒企業開始發力，為山東酒商也帶來了許多發展機遇。為了順應行業發展大勢，近兩年來，魯酒商已經逐步調整為“地產品牌+全國性名酒品牌”的產品結構。比如從2013年開始，新星集團就進一步加強了與地產酒的合作，比如在與山東酒企景芝酒業進行深度合作，開發零售價在80元左右的中低端大眾消費品。這不僅能夠彌補產品線，也能對其他產品起到帶動作用。同時，縣級經銷商也開始與地產酒深度合作了，比如山東萊州錦鵬商貿有限公司總經理葉延峰就買斷了萊州特曲的一款產品，通過鋪貨和渠道深耕，在調整期實現了逆勢增長。

　　【二變：渠道結構調整】

　　2012年以前，由于白酒行業形勢一片大好，魯酒商在渠道運作上也偏向于采取專業的渠道運營模式，盡管每個渠道都會涉獵，但是他們都有專業的強勢渠道。比如當時《中國酒業主流酒商報告》采訪的18位主流酒商中，就有6家采取了專業的渠道運營模式，有的專注于商超，有的專注于團購，有的專注于酒店。他們憑借著多年的堅持，在這些渠道上逐漸占據了優勢，并形成了專業壁壘。比如，山東博遠酒業的酒店渠道十分強勢，與之合作時，堅持先打款后供貨；青島怡興源商貿有限公司在商超渠道十分強勢；濰坊祿德酒業憑借著名酒資源和自己的圈子，在團購渠道做得風生水起。

　　如今，行業調整期對經銷商掌握渠道的要求越來越高，山東酒商在渠道也做了進一步的調整，主要方向包括三個方面：第一，強化對終端的掌控。比如濟南陽春實業有限公司過去主要運作商超渠道，隨著調整期的深入，其也開始進行渠道結構調整，加大了對終端的開拓和控制。新星集團也在終端渠道上，加大力度發展連鎖煙酒店，同時進行了上下游資源配置，從產品代理、批發到名酒城、超市都有自己的資源。后臺方面，還有配套的物流配送中心，通過自己的物流來配送。第二，下沉渠道至縣鄉村。比如山東省金園商貿有限公司總經理布占坤為了抓終端，將配送深入到了每個村。同時，針對當地村級市場的特點，選擇了一款光瓶酒以加強對終端的管控。第三，嘗試新渠道——電商。在調整期逐漸興起的電商同樣也吸引了眾多山東酒商的注意力，甚至有酒商已經大膽嘗試，甚至取得了不錯的效果，比如山東順和酒業搭載了電子商務快速發展的平臺，迅速建立起自己的“商業帝國”。其總經理馬龍剛不僅在當地建立線下連鎖店，在線上，也建立了電商網絡平臺，開啟了O2O模式。同時，為了增加與分銷商客戶的黏性、擴大自己連鎖店業務范圍，馬龍剛聯合當地不同類型的商戶，與通聯支付網絡服務股份有限公司打造了當地的一卡通。

　　【不變：熱情和理念】

　　無論行業怎么調整，山東酒商仍舊保持著樂觀積極向上的心態，在《糖煙酒周刊》主辦的中國糖酒食品經銷商發展論壇上，每年都有來自山東各地級縣市的經銷商積極參與，他們不僅好學，也敢于新的嘗試。正是由于他們這股不變的熱情，魯酒商在調整期的轉型也相對順利。在理念上，從始至終，山東酒商都十分重視“誠信”，在他們看來，經營的品牌和操作的手法固然重要，但公司的誠信更重要，因為誠信是一個公司的品牌，也是一個公司生存和發展之本。

魯酒商面臨的幾道“坎”

　　經歷三年調整期的“洗禮”，酒業的增長也將迎來新常態下的結構性增長期。盡管山東酒商做了許多挑戰和轉型，但仍面臨著幾道“坎”。

　　第一道“坎”：微利時代，低利潤將成常態。由于山東消費者飲酒量較大，且一般選擇低度、低端的白酒，因此，利潤較低。而隨著市場調整，高利潤產品的推廣也越來越難，因此，微利將成為經營常態。

　　第二道“坎”：地產酒太多，渠道拓展難。山東地產酒之多，可以說是全國之最。幾乎所有地級市、縣市都有酒廠。這些酒廠也許走不出去，但其在本地的操作也形成了天然的壁壘，其他酒要進去也比較難。尤其是調整期之后，地產酒紛紛加大了對根據地的投入力度，其他品牌介入的難度將進一步加大。此外，在渠道開拓上，終端的競爭也十分激烈。第三道“坎”：地產酒廠家既是合作伙伴，也是竟爭對手。盡管近些年山東酒企發展迅速，但他們仍舊存在很多問題，比如所推大眾酒缺乏競爭力，市場推廣較難；開發品牌多，市場混亂等。這些問題也無疑加大了經銷商推廣難度。此外，有些魯酒企業為了最大限度的盈利，甚至派區域經理直接到市場上與經銷商搶資源，并美其名日渠道扁平化，這給經銷商的發展帶來了諸多阻礙。

　　盡管目前仍有許多“坎”，但在調整和變革中，在挑戰和機遇中，山東酒商仍舊堅韌不拔，在荊棘中不斷飛越。

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