剛剛過去的2014年，是白酒真正步入行業“新常態”的標志之年。
從這年開始，各個企業特別是名酒企業，比拼的不再是成長的高度，而是適應的速度、調整的力度。
誰適應得快、調整得及時到位，誰就有可能在行業整體大幅下滑的過程中，率先把握“潛深”、找準定位，通過底部盤整，快速實現反彈。
從這個意義上講，始自2014年初乃至目前仍在進行的汾酒戰略大調整，無論速度、深度還是力度，都為我們提供了一系列重要看點。
汾酒“變陣” 初露端倪
2014年9月19日，汾酒集團董事長李秋喜在上海首次提出了他的一個重要觀點——“新世界思維”。
何謂“新世界思維”？
李秋喜認為，以往的精神世界和物質世界，構成了傳統的“舊世界”；而今，精神世界、物質世界加上互聯網世界，將構成未來的“新世界”。“新世界”說到底，是要把精神世界、物質世界與互聯網世界全部打通、完全融合。
他強調，面對白酒行業“新常態”的到來，汾酒必須以“新世界思維”來推動企業的變革與創新。
可以說，這是自行業深度調整以來，名酒企業領軍人物對于“新常態”下白酒變革與創新，做出的最具行業與時代高度的戰略思考和主張。
那么，“新世界思維”與“中國酒魂”是什么關系？
李秋喜指出，如果說，“中國酒魂”是關于“什么是汾酒”的“認識論”，那么“新世界思維”便是關于“怎么做汾酒”的“方法論”。
在他看來，“認識論”是對汾酒的認知與定位，一經確立不可輕變，因此“中國酒魂”必須堅守；“方法論”，則可以用發展的視角，根據時間、環境、形勢變化，不斷加以調整、創新和發展。“新世界思維”，就是要把“怎么做汾酒”歸結于一點、高度濃縮，將過去提出的一系列戰略、方針以及“新常態”下的各種創新模式和舉措，全部整合、優化到全新戰略思辨當中去……
盡管“新世界思維”發表于9月，但仔細觀察不難發現，實際上早在2014年初，李秋喜的“新思維”主張即已開始在一系列“變陣”布局當中顯露端倪了。
春季糖酒會剛過，一條重要的人事變動信息因為來得突然而引起業界關注：
汾酒集團最高管理層當中那張最年輕的面孔，出現在公眾視線里。董秘出身、43歲的劉衛華接過了汾酒銷售公司總經理的權杖。
劉衛華的出任，最大看點不是他的年齡，而是此前他基本沒有從事過市場營銷管理的經歷。沒有經歷，也就意味著沒有任何“框框”。
于是，業界觀察者普遍猜測，李秋喜和他的決策層是要用一種全新思維和模式，來布局其“新常態”下的市場和戰略，汾酒“變陣”即將開始。
格局再造 “制式”變軌
果不其然，市場結構的迅速調整，拉開了汾酒“變陣”序幕。
為把握重點、科學分配資源、確保營銷戰略的持續性，汾酒銷售公司圍繞市場化運行，在全國成立了五大區域事業部和三大直屬銷售區。在此基礎上，宣布出臺意境深遠的重大變革：
將銷售公司組織架構，由過去“職能制”變革為“事業部制”。
與大多傳統酒企一樣，過去幾十年，汾酒銷售公司的組織體系一直帶有典型的“職能制”色彩，市場管理的絕大部分權力集中在汾酒總部，各區域市場基本上沒有自主權。盡管對權力下放做過不少努力，事實上并沒有落實到位。汾酒營銷管理中的決策較慢、效率較低、高管忙于具體事務等等弊端，均與制度缺陷緊密相關。
而汾酒營銷此次向“事業部制、準公司化運作”轉變，所要達成的目標，就是按照“統一政策、分部經營”和“集權有度、授權適中”的原則，對事業部實行經濟效益責任承包，對資金統一調度，在集中決策指導下實行分部經營。
“制式”變軌帶來的直觀變化，是明確了管理職責、強化了部門職能、簡化了審批流程、提高了工作效率，銷售管理的許多職能因下放到市場一線而加快了市場反應速度，為市場運作提供了強大組織保障。
伴隨市場組織架構調整，汾酒銷售公司內部服務體系也在進行面向市場的全面梳理，服務平臺基本整合到位，實現了“指導型”向“服務型”的根本轉換。此外，信息化大數據應用、考核獎懲機制調整、制度流程優化、標桿管理的創新探索等，也都得到有序、有效推進。
汾酒，不僅在給自己強筋壯骨，更要為自己注入新鮮血液。
2014年8月，一條奪人眼球的行業新聞不脛而走：
汾酒面向全國、以完全市場化的方式，公開招聘五大事業部營銷總監。
拿出500元萬以上年薪、不拘一格吸納市場營銷實戰型高級人才，這在汾酒集團歷史上不僅是第一次，甚至在白酒行業所有大型國企當中也堪稱頭一遭。汾酒的魄力和決心由此可見一斑！
很快，第一批市場化招聘工作宣告完成，汾酒各事業部營銷總監先后到崗，在完成區域市場調研基礎上拿出了各自的2015年市場拓展全面規劃。
有觀察人士指出，改變傳統用人機制，引入職業經理人，為企業注入新鮮血液，加強團隊建設，這一招兒對于汾酒強化市場規劃、提升管理能力，無疑具有事半功倍之效。
未來可以預見，汾酒各大事業部在5位高薪聘請的職業經理人“總監”之下，針對本區域市場進行合理布局、科學管控、獨立運營、單獨核算，將營銷管理職能真正推進到市場一線，這樣的格局對汾酒市場頹勢的逆轉，很可能帶來決定性的正能量。
產品重塑 創領消費
2014年初，以政務消費為主驅動力的名酒傳統消費渠道，因“八項規定”和“管控三公消費”出臺而全面走弱。
面對這一變化，汾酒清醒意識到，未來白酒的出路必將回歸“民酒消費”。于是，他們迅速對自家產品結構和產品線重新梳理，成為應對變局的第一反應：“青花”系列向下延伸，增加了“青花25”、“青花15”；“金獎20”向下延伸，增加了“金獎15”……
經過這番梳理和補充，汾酒形成以“青花30”為形象產品、“青花25”、“青花15”為高端主力產品、“甲等老白汾”等老白汾系列為中端主力產品的全新而完整的市場化產品線，既適應市場變化，又鞏固了品牌形象。
當今消費者，追求時尚、崇尚自然，張揚、多元的生活方式已構成顯著的時代特征，也為白酒產業提供了一系列新契機、新命題。
一百年前，巴拿馬萬國博覽會上，山西汾酒作為唯一榮獲甲等大獎章的白酒品牌，尊享百年榮耀；一百年后，汾酒集團再借獲獎百年契機，正式成立了山西汾酒創意定制有限公司。
2014年9月24日，由汾酒集團和新晉商酒莊集團共同創辦的山西汾酒創意定制有限公司太原示范店，隆重開業。在推出個性化定制業務的同時，新產品“世博百年紀念汾酒”隆重上市。
作為清香型白酒領軍品牌、曾經的行業龍頭，“汾老大”憑借深厚文化底蘊與得天獨厚市場機遇，在拉開汾酒佳釀定制新時代大幕的同時，也翻開了汾酒“新常態”下運營思維的新篇章。以創意定制、彰顯個性、拓展和豐富酒類產品新領域、新內涵為宗旨，汾酒創意定制公司的成立為汾酒順應時代潮流、引領消費趨勢開辟了全新途徑。
正如劉衛華在公司成立儀式上所言：汾酒人歷來不乏創意，晉商具有足夠的聰明才智。挖掘自身才華，牢記創意定制理念，將汾酒品牌文化與客戶的精神向往有機嫁接，將固定產品模板與個性需求完美融合、精心打造，做引領消費、推崇時尚的創領品牌。
體制創變 固本培元
盡管動作頻仍，但這還遠不是李秋喜“新世界思維”戰略布局的核心。
2014年汾酒集團更大的“變陣”——體制結構變革，悄然拉開了大幕。
先是強化了汾酒股份公司對汾酒銷售公司、竹葉青營銷公司的管控，實現了生產、供應、物流、銷售等一體化管理，解決了以往“兩張皮”現象，為規范公司治理結構、實現全員營銷創造了有利條件。
繼而，在混合所有制創建方面，汾酒展開實質性探索。最具代表性的，便是上海汾酒銷售公司混合所有制的成功試點。
建立現代企業制度，這是李秋喜董事長為首的汾酒集團領導班子，為企業確定的三大歷史使命之一。上海汾酒銷售公司作為集團第一批進行混合所有制改革的下屬公司，通過“混改”試點，既引進了戰略經銷商投資者、財務投資者，又實現了經營團隊持股；既有效激發了各方積極性，又讓生產經營決策更加貼近消費者。
“汾酒集團將‘混改’的第一站選在上海，體現了對上海市場的重視，更表明了對推進混合所有制改革、按照現代企業管理要求理順法人治理結構的決心。”李秋喜董事長在對試點調研時強調，上海試點極大堅定了汾酒集團“混改”的信心，為下一步改革提供了寶貴經驗。
據悉，汾酒集團現代企業制度的建立，重點選擇的是兩大途徑：
途徑一，是根據十八大精神和國資委安排，逐步嘗試推進國有企業混合所有制改革；
第二條途徑，則是全面實行集團管控模式——
2014年12月， 按照上市公司監管規定中的相關要求，經與省國資委主要領導多次溝通、請求，國資委批準李秋喜辭去兼任的下屬上市子公司汾酒股份公司的董事長職務，集團公司黨委書記王敬民也同時辭去兼任的汾酒股份公司副董事長職務。在12月26日汾酒股份公司六屆十次董事會上，正式選舉產生了譚忠豹為董事長、韓建書、常建偉為副董事長、李明強、劉衛華為董事候選人的新一屆股份公司領導班子……
汾酒股份公司法人治理結構此番大調整，可謂集團管控模式落地實施的關鍵之舉，它有利于股東大會、董事會、經理層、監事會最大限度地發揮“權責清晰、各司其職”的作用，使之更加符合現代企業制度管理的要求、更加符合汾酒目前形勢和未來發展戰略的需要。
特別值得關注的是，未來主政汾酒股份公司的三大“巨頭”——譚忠豹、韓建書、常建偉，都曾經是主管市場營銷的老總。由此可以預見，今后汾酒股份公司對于市場前瞻性的把握，將會進一步得到突顯與強化。
總之，這一“變陣”必將為汾酒更好更快發展，提供積極、健康、向上的強勁動力。
以退求進 籌謀未來
在體制創變的同時，汾酒面對2014年日趨嚴峻的市場形勢，以“新世界思維”為基點，展開了一系列戰略性大調整。
2014年初，汾酒在全國市場上的渠道庫存量接近20個億、山西大本營市場庫存量近13個億。各大酒企面臨的困局與危難，汾酒同樣在承受。
然而，僅僅經過8個月持續努力，汾酒的去庫存化戰略便大獲成效，目前它在全國的庫存量已遠遠降至最低風險線以下，原來高達13個億的山西市場現在已不足3個億，整個汾酒市場已基本進入良性循環的低水平狀態。用李秋喜的話講，“我們的去庫存化已經見底。”
如此規模之巨、力度之大的成功去庫存化，在整個白酒行業堪稱首善！汾酒是以不惜犧牲業績為代價，全力消化不良庫存，進而為股份公司未來戰略大調整甩掉包袱、創造轉機。這一舉措，從根本上規范了市場秩序，杜絕了惡性竄貨，為下一步市場良性發展奠定下堅實根基。
“去庫存化”的大獲成功，根本而言，與李秋喜董事長和汾酒集團在更高層面上的戰略思考與布局緊密相關。
自去年4月對銷售公司領導班子調整以來，汾酒集團基本沒有給銷售公司下達硬性指標，經過兩三個月調整，在制定后半年工作規劃時還把原先的任務下調了一半，11月份又再次修訂。所有這一切，都是為了把市場做到良性，為2015年贏得空間。
在此過程中，汾酒采取了痛苦的“硬著陸”策略。為何沒有“軟著陸”？李秋喜解釋：
在這樣一個全國性的、徹底的不可抗力面前，名酒企業硬著陸是大勢所趨。任何企圖軟著陸的名酒企業，會比硬著陸更痛苦。通過一輪一輪地降價、一輪一輪地向中間環節壓庫存，甚至通過寅吃卯糧來維持一個表面的業績，未必是好事，會帶來一系列后遺癥，調整的時間也會更加漫長。汾酒的硬著陸屬于主動“觸底”，雖然直接到達“底部”、承受了巨大壓力，但贏得了大調整的空間，社會庫存基本良性，為筑底盤升創造了有利條件。
這便是“新世界思維”方法論的價值所在。
盡管大環境并不樂觀，但觀察人士普遍認為，汾酒、竹葉青酒的市場庫存已經達到良性、安全的底線。股民們都明白一個趨勢，股票一旦到達底部，要么在底部盤整，要么觸底反彈。當然，不能指望汾酒的經營形勢如同股市一樣快速上漲，但“汾酒”、“竹葉青”、“杏花村”三大品牌從2015年開始進入上升通道、一步一個腳印走出牛市行情、呈現穩步增長的發展態勢，這已成為對汾酒集團2015年經營形勢的一個基本判斷。
從此意義上講，“新世界思維”作為汾酒“方法論”所蘊藏的巨大魅力，正一步步在未來行業重整與市場全新競爭當中，綻放出絢爛的異彩！
