劍南“春”
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逆市增長，金子終于發光
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該來的總會來的！這句話用在劍南春身上最合適不過了。在2012年之前的那段高增長時期，劍南春一直被業內認為是錯過了那段黃金時期，沒有抓住機會把企業做大，進入百億俱樂部。但經過最近三年的努力，劍南春真的開始發力了，屬于它的春天終于到來。在2014年前三季度，劍南春核心產品“普劍”在400元價位牢牢穩固，銷售同比增長20%，這個增速足以傲視同價位所有產品；而以金劍南為代表的系列酒增長超過50%，在名酒新品堆里也是脫穎而出。
“禍兮福之所倚”，這句話用在劍南春身上可能最恰當不過了。在高增長的階段，三四百元的劍南春被五糧液遠遠地甩開，甚至被一些高價位新秀拋在后面，而劍南春的價格也始終上不去。但在最近兩年，這“上不去”的價格恰好成就了劍南春無與倫比的“性價比”，因為這個價格太實在了，沒有水分可擠，反而讓劍南春的價格顯得格外“堅挺”。當然，劍南春逆市增長還得益于劍南春近年來對渠道、終端進行了精細化管理，這個管理的根本目標是保障劍南春的價格體系穩定，對于這樣的名酒產品來說，只要價格穩定了，市場就有增量。終端訪銷系統的導入是精細化管理中的一個關鍵，可以說為劍南春精細化市場管理提供了堅強的后盾。劍南春對每個終端的進銷存明細、終端宣傳、政策兌付等，都實現了點對點的服務及管理，并責任落實到個人。銷售管理層可以直觀了解市場動態，做到實時管理和監控。通過這套系統，有效地解決了過往一直想投入又不敢投入的問題。
在精細化管理的同時，劍南春同時要求經銷商渠道下沉，要求經銷商在每個地級市以及每個縣級市場尋找核心經銷商。
劍南春的增長，不僅僅是銷售策略調整帶來營銷模式改進驅動增長，更是管理改善帶來的精益化增長。其實金銀劍南的增長也得益于這種精細化管理。2013年上市的金劍南在當年就實現了4億元銷售額，在2014年銷售額則達到10億元左右，歷數調整期幾大名酒企業推出的中檔新品，唯有金劍南增長最為突出。
劍南春逆市增長給我們最大的啟示就是，面對調整期，不僅僅是推新品的問題，更關鍵的工作是如何在新的形勢下練好“內功”，沒有過硬的內功，再好的產品都只是曇花一現。
金沙的三重榜樣意義
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醬酒不死
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金沙能夠上“熱點”榜，源于其三個重要的“貢獻”：首先是金沙自身飛速發展，2014年上半年增速就高達36%，可能是2014年增長最快的白酒企業。其次，金沙作為一個新興的區域性白酒企業代表，它的增長說明區域性企業在區域市場上增長具備后勁。第三，金沙逆市增長充分說明了“醬酒”品類的活力。對于這第三點，筆者認為意義頗大。醬酒品類是2008年之后高增長時期誕生的一個新品類，借茅臺之光，迎合了高檔酒消費熱潮和團購大發展的趨勢，但2012年之后，醬酒品類遭遇嚴重挫折，我們幾乎忘記了這個品類，但金沙在貴州用自己的增長說明了這個品類的發展活力——醬酒不死。
金沙在2013年、2014年都達到了兩位數的增長速度，這源于其兩個聚焦，一是聚焦貴州省內市場運作，二是聚焦中低價位的醬酒。貴州省內品牌眾多，但絕大多數都面向全國市場，習酒在省內市場成功后迅速轉戰省外，而這給金沙留下了很好的省內市場。
從產品聚焦來看，自2012年下半年金沙便將“做中國醬酒大眾消費領導品牌”明確為公司的發展定位，走“民酒”路線讓金沙窖酒表現出了較強的“抗周期”能力。從目前來看，“三星”（70元／瓶）、“五星”（100元／瓶）仍然是2014年金沙窖酒的增長主力，占據產品銷售總規模的60%以上。這兩個產品都位于百元上下以及百元以下的大眾醬酒區間，而貴州是醬酒消費大省，尤其是百元及以下的大眾產品具有較大的市場容量。重要的是，金沙和習酒在省內形成了錯位競爭。習酒在上，金沙窖酒在下，這為金沙窖酒提供了相對寬裕的生存和發展空間。據了解，金沙窖酒的發展目標是做大眾醬香白酒的全國第一品牌，即200元以下的醬酒市場，而其當前的發展目標是成為貴州第一。
和其他區域性白酒企業發展路徑一樣，金沙也越來越重視對區域市場的掌控能力。在2013年的基礎上，金沙進一步強調對市場扁平化運作和管理，市場基礎較之以前更為扎實。
景芝：魯酒一哥的猜想
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逆勢增長醞釀魯酒變局
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景芝也是業內少有的能在調整期保持連續增長的企業。2013年景芝酒業通過優化調整產品結構、聚焦品牌傳播資源等措施，逆勢實現集團銷售收入突破30億，其中白酒方面的收入為22億元。按照景芝的規劃，2014年銷售收入要增長20%，即達到26億元，顯然這是一個比較艱巨的任務。據知情人透露，20%的目標不一定能順利達成，但兩位數的增速是完全能夠實現的。
2014年景芝開始有意識地強化全省的深度布局，在之前全省布局的基礎上強調要確保縣縣有強商和優商，以縣級市場為單位，全力培育核心經銷商，聚焦資源重點支持，力求核心經銷商單品實現銷售過千萬，此外要全面梳理區域市場客戶布局，在現有經銷結構的基礎上，優化提升經銷結構，確保縣縣有強商和優商，并向核心鄉鎮市場完善布局分銷體系。我們注意到，在山東省會濟南市場，景芝的占有率正在攀升，在地產酒陣營中基本算是第一品牌。不過省會這個制高點市場景芝還沒有取得絕對優勢，和省內競品的差距并不是特別明顯。按照其他省級強勢品牌的省會規模，景芝起碼在濟南市場取得5億元以上的業績才能算是初步占據了制高點。
從全省范圍來看，景芝的布局速度和力度可以說也是超過了它的老對手們。所以無論是銷售規模還是全省化程度，景芝的發展勢頭都是不可估量的，極有可能成為將來的魯酒第一品牌。景芝的全省化加速對魯酒格局的改變有著不可估量的意義，這將讓區域性品牌橫生的山東白酒市場出現地產品牌快速集中的勢頭，改變最近20年的魯酒發展格局。將其放在全行業集中度提高這個層面上來討論都是有深刻的影響力。
另外，景芝還試圖做新戰略大單品，這主要是針對中低價位的大眾酒。2014年4月份60-100元／瓶的新戰略大單品“老友·景芝”上市就是這個戰略的體現。景芝希望能通過這個大眾酒加快實現在山東白酒市場的“通吃”。景芝對這款產品可謂寄予厚望，希望2014年實現銷售1億元、2015年實現銷售3億元、2016年實現銷售8億元。而另外一些更低價位的大眾產品比如景芝白乾（老字號+老黃皮）則力求在30～40個區縣市場成為20元／瓶以下領導品牌。
從傳播層面來看，景芝也在著力“渲染”魯酒第一品牌的氣勢，景芝酒城、景芝齊魯酒地窖藏酒中心、景芝私家窖藏等占位都比較高。當然，景芝現在還不提魯酒第一品牌的口號！
杜康：一個超速增長原本的軟著路
熱點：一個超速增城的樣本的逆市調整
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過去的高增長有兩種企業，有一種是從2003年就開始崛起、騰飛，比如郎酒、洋河、茅臺，還有一種則是2008年之后才“突然”又迅速地崛起，杜康就是這類企業。老實說，杜康是近年來不多見的成長案例。杜康崛起的根本在于抓住了行業千載難逢的高增長機遇。它沒有采取一般區域性品牌慢慢穩扎穩打的逐步發展路徑，而是借助大勢充分發揮“杜康”這個千年招牌的號召力，而向全國進行大招商、招大商，從而實現了超速崛起。可以說，杜康是在對的時問內采取了對的策略，實現了戰略目標。
不過，在新的市場環境下，尤其是2014年在經濟結構調整、白酒行業去泡沫化和高壓反腐限制三公消費的三重影響下，杜康也經歷了非常嚴重的考驗，開始了新一輪的白我調整。我們注意到，這種調整收到了明顯的成效，不僅鞏固了前期的發展成果，而且有諸多創新，可謂實現了軟著陸。
杜康第一大調整是由全國戰略改為聚焦戰略，即“收縮戰線，聚焦河南”。在2014年杜康把所有資源都傾向河南市場，計劃在省內銷量過千萬的縣達到50個以上，而原來有30多個。打造根據地市場是非常明智的選擇，形勢不好的時候自然要把拳頭握緊，這樣打出去才有力度。
聚焦戰略同樣體現在產品上。酒祖杜康是其核心戰略產品，原來有三支產品，今后只保留一支；另一個核心產品是綿柔杜康，也將由兩支產品減少為一支，其目的是主要圍繞50元和100元兩個價位打造核心單品。大單品、根據地是杜康未來的發展基本路徑，而這個路徑在2014年正式鋪就。
總而言之，杜康的發展方向已經從品牌驅動轉為產品驅動，專注少數單品，同時將深耕省內市場換得企業增長，其實就是更加接地氣。
時代“需要”老村長
熱點：
大眾酒時代光瓶酒典范
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在諸多“熱點”的代表中，老村長可能是最另類的一個，因為這個企業從來不愿意被人關注，當然它愿意被消費者更多的關注，而不是業界。2014年老村長突然廣受關注，絕對是“時代需要英雄”。注意了，對于老村長這個個案來說，不是時代造就英雄，而是我們這個時代需要老村長這樣的經典代表。其實在10年前，老村長就已經嶄露頭角了，之后一直低調前行。2014年的老村長除了規模繼續攀升外，其他方面和2014年之前并無兩樣，但2014年的白酒行業需要這樣的“經典”，需要這樣的經驗和啟發，于是老村長就“熱點”了。
筆者認為，老村長最值得借鑒的經驗就是戰略層面的堅持，因為戰術層面諸多營銷策略都可以通過模仿、學習甚至招聘人員實現。戰略層面的堅持包括兩個方面，第一是對低價位酒的堅持．心無旁騖。老村長始終立足于低價位酒，沒有輕易走“調整產品結構”的流行路線。這個低價位就是5～15元的價格區間，這個區間從來不被大中型企業所重視，所以老村長就專心做這個價位。龍江家園曾經和老村長并駕齊驅，但近年來發聲漸小，在筆者看來，一個最重要的原因是龍江家園有那么一段時間急于調整產品結構，結果耽誤了低價位的競爭，而被老村長甩出一大截。
當然，這種“堅持”不是“固守”，而是堅持中有所為。2009年，老村長開始將產品重心由5塊錢核心價位向10塊錢轉移，其廣告訴求為“好好生活火天向上”。在當時，這一調整帶來的壓力很大，但經過兩三年的調整，老村長終于在最近兩年迎來了市場豐收。如果沒有這一調整，就沒有這兩年的豐收，更沒有2014的被“熱點”。在堅持巾有所為就是在自己的戰略領地，逐步順應消費水平的提升，逐步提升產品價格。
另一個戰略層面的堅持就是始終面向全國市場，打造全國性品牌。即使最初只是在北方部分區域開始推廣，但在品牌傳播方面老村長始終是面向全國市場，電視廣告必須在央視播出。全國性品牌的打造，造就老村長的全國性市場，所以盡管經常有些區域市場出現滑坡，但同時不斷有新興市場崛起？對于一個全國性品牌來說，只要成功的區域市場數量大于下滑的區域市場數量，那么這個品牌就能一直往上走，企業規模就會越做越火。
盡管業內對老村長某些戰術層面的做法津津樂道，但筆者認為上述兩大戰略堅持乃是核心。需要注意的是，盡管老村長近年來增長頗快，但跟另一個低檔酒品牌勁酒相比，老村長在品牌化方面仍然有巨大的缺陷。勁酒的品牌和產品已經成為一體，而且占據了消費者的心智，這個很關鍵，這是酒業品牌化成功的標志，但老村長的品牌和產品仍然沒有建立足夠鮮明的聯系。從某種程度上而言，品牌和產品在老村長這個企業身上還是兩張皮，在“老村長”這個火品牌下，有無數個區域性、定制性的產品。這兩張皮如何融合乃是老村長長遠發展的一個必須步驟。
在上述幾個熱點企業案例中，其實我們可以找到一些相對普遍的共性特征。第一大共性是企業創新談少了，內功練多了。幾個企業不約而同地表現出更加注重內部管理，注重組織效能的提升，顯然這是更加務實、更接地氣的舉措。第二大共性是貫徹執行民酒戰略。這方面即使是高大上的劍南春逆市增長其實也離不開金劍南這樣的民酒戰略產品的成功。可以說，在白酒行業的整個調整期，這些以“民酒”為發展導向的酒企都表現出了逆勢增長的反周期性，同時它們的“大眾蛋糕”也很難被其他競品分食。
