2014年已經進入歲末，白酒產業的重構期即將走完第三個年頭，眾多白酒企業的半年報、前三季度報等數據進入我們的視野，這些數字是最直接的表達方式，事實勝于雄辯也是不爭的道理。

　　在眾多酒業出現半數，甚至超過半數下滑的背后，洋河卻顯得非常堅挺，還是出現了小幅的增長，盡管是小幅增長，但相比其他企業的大幅下滑，這個小幅增長也就顯得彌足珍貴。

　　何況，洋河當前已經顯示出未來繼續增長的強勁動力。

　　在這種背景下，解讀洋河堅挺之道，不僅會讓洋河知道堅持什么，改進什么，更會對其他酒企有著反思和借鑒的價值。

品牌是洋河持續增長的引擎

　　洋河連續10幾年堅持品牌導向，即使2012年行業進入重構期，企業面臨巨大壓力的前提下，洋河仍然堅持品牌力戰略，穩步、持續地打造品牌。

　　在顧客為王的消費時代，唯有品牌才是企業持續發展的路徑。不可否認，白酒消費行為中，面子消費者仍然是主流消費，那么什么是消費者需要的面子呢？答案是唯一的，品牌。

　　洋河從藍色經典起步，以綿柔為品類，且以海、大、夢為品牌底蘊，以夢之藍為聲譽產品，持續打造洋河品牌的聲譽體系，讓企業品牌使命成為國家價值觀主張的代言人，迎合了主流消費群體的心理需求，不僅傳遞了企業品牌價值，更是迎合了消費者的“買點”需求。

　　“放棄賣點找買點”是洋河品牌在進入重構期的一個戰略體現，當前，大多數白酒企業仍然是在賣點推銷，而不是與消費者的買點共鳴，洋河品牌傳播站在消費者的角度，走進頤客的生活方式，言為消費者心聲的品牌營銷法則，是讓洋河堅挺和未來持續成長的內生性動力，也是根本動力。

　　無論行業出現什么樣的變化，品牌始終是企業持續成長的抓手，市場競爭的最低層次是市場份額競爭，市場競爭的最高層次是品牌競爭，而品牌競爭的本質是消費者心智的占領，是傳遞消費者的聲音，而非推銷企業的賣點，因為決定這一轉變的是消費主權時代的到來。

終端能力是洋河持續增長的驅動力

　　進入2014年，大多數酒企，尤其是一線酒企顯得很不從容，易帥換旗，新增品系，調整營銷組織體系、調整價格體系等等成為大多數酒企應對重構期壓力的常規性動作。

　　這些高調的動作，主要意圖是吸引眼球，向經銷商傳遞信心，但另一方而也傳遞了企業之前的壓力，這種“動蕩性”動作的背后，顯示企業對扭轉局面的重視與決心。

　洋河并沒有出現上述動作，并且沒有任何動作。這種“無為而治”的背后，顯示出洋河應對行業發展深度調整的重構期的策略，以“治大國如烹小鮮”的戰略理念，沉著應對。

　　我們對洋河的部分市場實施專項研究之后發現，以團購為主渠道的洋河，從2013年年初，已經開始重新調整營銷運營策略，主要是對終端渠道的重點調整，依托終端策略，推動終端渠道轉變策略，即渠道操作實現從“散槍打鳥”向“精準射擊”轉變。

　　當下，白酒市場環境的顯著變化就是渠道變化，在以團購后備箱為主導的市場時期，白酒市場進入了“隱性”的無渠道時代，全民賣酒導致終端渠道淪陷，廠商的銷售都是賣關系、賣利益。根本不考慮顧客價值。

　　歷經后備箱拼殺時期后，目前白酒的主渠道被分割，白酒渠道的顯著特征就是多元化、碎片化、網格化。

　　在消費群體轉移和主渠道被分割的前提下，近一年來，我們的研究發現，很多酒商出現了迷茫，一是脫離后備箱團購之雪，不知道該怎么賣酒了，二是不知道酒該賣到什么地方了。我們的酒商突然發現，什么地方都能賣酒，又感覺到什么地方都不好賣。

　　面對這種普遍的處境，我們分析了洋河的渠道轉變策略。

　　一是重新認知渠道的市場功能與作用，重構市場的渠道體系。根據當下和未來渠道的發展趨勢，我們提出根據渠道功能實施渠道分類運作的觀點。

　過去的市場渠道是縱向單一化，主流渠道非常突出，如后備箱與煙酒店，現在的渠道是橫向多元化。只有根據渠道的功能進行分類，才能順應市場的發展趨勢，才能抓住渠道的機會。

　洋河實施了渠道的系統重構，即分類運作與精耕。按照渠道的市場功能洋河把酒類的渠道分為形象渠道、推廣渠道和銷量渠道。形象渠道主要是以品牌塑造為主，把這種渠道視為一種傳播，主要是為了展示產品形象，樹立價格標桿。推廣渠道是撬開消費者嘴的地方，主要是基于產品認知和消費拉動；銷量渠道是形象渠道和推廣渠道運作成功的自然結果。

　　通過渠道的功能分類，然后針對不同的市場階段和產品運作周期，決定渠道運作的重點與次序。同時根據渠道的功能決定市場費用及投入分配，這樣，既有利于規避市場運作撒胡椒面，又有利于營銷人員把握渠道成長的規律。

　　二是構建核心渠道。過去市場需求旺盛，市場增長速度快。酒商采取全面突圍，跑馬圈地式的市場運作策略，也無可厚非。現在，行業增速變緩，需求對市場成長的拉力明顯減弱，如果我們還繼續采取散槍鳥式的市場運作策略，就一定會陷入非常被動的境地。

　從散槍打烏到精確射擊，就要求洋河重構渠道體系，實現“從很多渠道商那里賺錢轉變為從一個渠道商那里賺很多錢”的策略，即培養核心渠道的忠誠度和占有率，如果經銷商不能聚焦核心網點，對渠道商還是三心二意地換來換去，或者說眉毛胡子一把抓，被動是肯定的。

系統能力是重構期的核心競爭力

　　可以肯定地說，一部分酒企是被黃金十年的行業戰略機遇沖昏了頭腦，因為在行業擴容性增長的時期，很多企業的成長是水漲船高，站在颶風口上的自然成長。因為部分酒企缺少產業遠見，對產業發展周期的客觀規律缺少認知與預見能力，導致這些企業出現大躍進，浮夸風。

　　我們梳理了2013年年初以來大部分酒企在產業重構期的運營動作，基本上都是抱有幻想的策略性、暫時性的動作，或者短期性的戰術性動作，這些動對于企業應對很長一段時間的重構期，沒有任何實質性幫助。

　　洋河的成長是厚積薄發，絕非偶然。理由是洋河成功地構建了系統能力，而另一些酒企出現了“合成謬誤”。

　　洋河的成長是持續的，沒有跳躍性。我們回顧一下黃金十年企業的成長路徑不難發現，所謂爆發式崛起的“黑馬型”企業幾乎都出現大漲與大跌的起伏，而曇花一現的酒企也是普遍現象。

　　洋河持續成長的過程，既是企業成長能量的聚集過程也是企業成長能力釋放的過程。而洋河的這種持續成長恰恰是企業系統能力構建的過程。

　　反觀另一些酒企，我們不難發現，盡管它們也采取了很多的措施與動作，甚至很多酒企都認為自己為應對重構期買施了一系列的戰略性動作，但我們的結論是，大部分酒企的動作出現了“合成謬誤”。

　　產品調整、價格調整、營銷易帥等等，這些動作不是圍繞系統能力的構建，而是應急措施。這些動作就像是要做一張桌子，四條腿單人看沒有問題，桌子面單看也沒有問題，但是當把四條腿和桌子面組合在一起的時候，突然發現無法組成一個平面。

　　當然，2015年是白酒行業進入重構期的第三年，洋河在正確把握“尺度”的前提下，順利地實現了“過關”，我們也有理由相信，洋河接下來，也會非常從容地進入市場戰略、渠道戰略以及產品戰略方面的系統重構。通過這種系統性的重構，不僅可以繼續應對行業的變化，更是未來持續成長能力再聚集。

　　洋河的成長是厚積薄發，絕非偶然。理由是洋河成功地構建了系統能力，而另一些酒企出現了“合成謬誤”。

上一篇：徐可強開啟了西鳳的“新時代”
下一篇：川酒該怎么向洋河學習？