黃金十年，或者更早一些時候，五糧液是中國白酒行業商業模式創新領導者，其開創的多元化商業模式帶來了風靡全國的川酒傳奇：川酒板塊占據中國白酒產能超1/3，營收超1/3，凈利潤達40%，馳名商標達33個等輝煌。通過梳理，我們發現五糧液至少有9種超級商業模式，正是由于五糧液的超級商業模式成就了今天集團公司“中國白酒大王”的稱號。
推動五糧液發展的“10種超級模式”
第一種商業模式：授權買斷包銷模式。1994年度，中國白酒界第一個買斷品牌——“五糧醇”橫空出世，由福建邵武糖酒公司總經銷，第二年，五糧醇銷量達1670噸，新增稅利1000萬元，1998年，五糧醇銷量高達8580噸，成為白酒市場的新貴。五糧醇的一炮打響，使心驚眼紅的一批有實力的經銷商紛紛拿著設計好的方案和現金找上門來，按“品牌總經銷”即“買斷”的模式與五糧液集團共同開發出了“五糧神”、“五糧春”等一系列的全國性產品，五糧液由市場競爭需要形成的“總經銷買斷”模式開啟了中國白酒多元化商業模式先河。
第二種商業模式：OEM授權貼牌模式。1996年度，以北京新華聯為投資主體，以吳向東先生為操盤手，金六福酒在股份公司成功下線。金六福酒誕生開啟了五糧液股份新型OEM先河，此后，包括瀏陽河酒、京酒等貼牌產品如雨后春筍般出現，掀起了五糧液OEM熱潮。OEM模式極大地豐富了五糧液股份公司低端酒陣營，對消化五糧液低端酒產能，提升五糧液基本盤均起到了巨大推動作用。當然，OEM模式也給五糧液后續發展埋下了隱患，金六福、瀏陽河獨立建廠脫離五糧液體系，使得股份公司在相當長一段時間里喪失了對于中低端產品控制權，嚴重影響了五糧液規模化成長，雖然股份公司也推出了綿柔尖莊等低端酒品牌，但是由于低端酒渠道掌握在OEM品牌商手中，使得股份公司很難在短時間內構建起強勢的低端酒網絡。
第三種商業模式：全球總代理模式。2006年度，五糧液股份為推動高端酒品牌市場銷售規模，授權華澤集團為五糧液年份酒（10年/15年）全球總代理，開肩了股份公司授權全球總代先河。由于華澤集團主營市場深處大陸內地市場，股份公司所授權的全球總代只具備符號性意義，并無實質性商業價值；隨后，五糧液推出了醬香主導型品牌——永福醬酒，銀基商貿獲永福醬酒全球總代資格。由于銀基商貿注冊地位于香港，公司同時獲得68度五糧液全球代理資格，股份公司授權銀基商貿全球總代還是給業界想象空間。如果說華澤集團全球總代只具備示范性意義，那么銀基商貿所獲得的永福醬酒與68度五糧液全球總代則蘊含股份公司希望借助銀基全球網絡開拓海外市場戰略企圖，比較遺憾是，銀基商貿獲得全球總代資格以后，白酒行業急轉直下，銀基商貿也深陷虧損泥潭。目前來看，股份公司全球總代模式實際商業價值并不是很大。
第四種模式：全國總代理模式。五糧液授權全國總代運營商還是非常之多，包括廣西翠屏酒業48度五糧液全國總代，北京金榜題名一帆風順五糧液全國總代，宜賓智溢酒業五糧春全國總代等等，五糧液在全國總代層面實現了戰略性突破，包括銀基、智溢、金榜題名等全國性總代運營商均獲得了巨大市場成長，實現廠商共贏戰略目標。不僅如此，五糧液進入境外市場也選擇了全國總代模式，如五糧液進入韓國市場就選擇了韓國樂天集團作為韓國市場總代理，這種代理模式對于五糧液統一市場戰略起到了良好推動作用。
第五種模式：大區域代理模式。大區域代理是五糧液股份公司運用最為充分的一種商業模式，也是五糧液大商云集最重要的載體。諸如浙江商源集團、安徽百川商貿、廣東粵強、北京市糖等等都是非常具有代表性大區域代理商，區域涵蓋到華南、華東、華北、西南等白酒重度市場，大區域代理模式使得五糧液真正擁有宏大市場格局，真正成就了今天五糧液中國白酒大王稱號。
第六種模式：省級代理模式。省級代理模式也是五糧液根基性商業模式，其作為股份公司壓軸性代理模式一直被五糧液作為試產穩定奠基石，對于五糧液戰略穩定性至關重要。目前來看，廣西翠屏、湖北人人大、石家莊九鼎、山東泰山名飲等等省級大商對于五糧液未來發展起到決定性影響，五糧液對于這部分大商在政策層面往往非常注重傾斜。
第七種模式：地級市場代理模式。隨著白酒市場競爭進入到結構調整階段，五糧液開始構建自己的地級市場代理商群體，這些群體對于五糧液未來發展具有更加基礎性作用。最近時間里，五糧液經銷商群體構成正在發生深刻變革，如安徽天韻商貿、陜西高川商貿、保定百年商貿等區域性代理商成為五糧液股份公司新寵，對于推動五糧液渠道扁平將起到重要奠定作用。
第八種模式：針對特通渠道的代理模式。五糧液秉承商者無疆戰略思想，針對特通渠道構建起密不透風的渠道網路。實際上，五糧液可能是最早意識到團購商業價值的一線名酒，為滿足團購商等特殊渠道經銷商經營需要，公司開發了大量面向特通渠道產品，諸如國辦、中辦、人大等政府系統專用酒，部隊專用酒，中石化、中石油專用酒，這些特通渠道代理就好像沙子一樣滲透到各個領域，使得五糧液獲得了高速成長。
第九種模式：面向終端市場的零售商業模式。五糧液是國內最早構建專賣連鎖體系一線名酒品牌，其專賣店高峰時期達到上千家。這些密布全國的專賣店對于樹立品牌形象、實現順價銷售起到了決定性作用。五糧液豐富的品牌資源與產品線資源，使得其具備通過專賣店手法構建封閉性零售終端；遍布全國多層次經銷商系統助推了五糧液專賣店建設步伐。
第十種模式，以內部員工為主導的創業型商業模式。股份公司內部還存在一種創業型商業模式，主要授權有一定操作經驗的員工與一定資金實力的戰略性資源進行特定區域市場開拓，如上海市場八百歲酒業，如針對特定政商務資源定制酒營銷模式等都屬于這種操作模式。
五糧液商業模式重構設想
目前來看，五糧液品質沒問題。作為全球最知名的烈性酒巨頭，其產能與質量都是經得起考驗的。五糧液品牌沒問題：作為中國最早實施品牌化運作白酒企業，五糧液品牌戰略始終走在行業前列，其品牌價值一直高居行業榜首。五糧液消費沒有問題。表面上看五糧液遭遇了消費市場壓力，但是消費市場對于五糧液市場需求從來就沒有萎縮。，五糧液戰略也沒有問題。五糧液作為中國酒業大王戰略定位與戰略地位并未根本性改變。五糧液主要問題是廠商關系、商業模式與渠道結構，只有在重構廠商關系上做出改變才有未來。
首先，五糧液的復雜商業模式是建立在白酒爆發性增長時代背景下，隨著白酒量增出現下滑，甚至于過剩，白酒商業資源退出將呈現出難以遏制的狀態。過去黃金10年。白酒在規模上實現了巨大突破，行業景氣指數高昂時代，商業資源被極大地激活了，導致商業高度活躍。如今不一樣了，白酒進入到一個景氣指數很低狀況，商業資源比較走向更加保守，商業資源這種變化對股份公司商業模式轉型將帶來挑戰。
其次，五糧液的復雜商業模式是建立在白酒價格躍升基礎之上，隨著高端白酒價格回歸真實，商業獲利空間被大幅度擠壓，商業資源退出成為必然選擇。過去黃金10年，白酒價格出現了倍增式增長，白酒價格帶從300元躍升至千元價格帶，使得各種商業資源在價值鏈上滿足多元化需求，各路資本基于利益考量紛紛進入白酒行業進行博弈。而目前狀況是白酒價格經過兒輪調整之后已經迅速回歸到真實，成本與零售價之間戰略空間越來越有限，導致復雜商業模式缺少價值基礎，五糧液必須面對重構商業價值鏈艱巨任務。
隨著白酒行業競爭進入白熱化狀況，超級模式所帶來的成長煩勞將日益深度影響五糧液市場化變革步伐，五糧液必須面對商業模式變革現實。
第一，機會性經銷商面對行業頹勢發起破壞性價格戰。實際上，五糧液最近之所以出現價格惡性競爭，不得不說與五糧液機會性經銷商恐慌性拋貨有相當關系，面對機會性恐慌性拋貨，五糧液需要審慎地應對，特別是加強對主流經銷商戰略性保護。
第二，繁復的各層級經銷商網絡化布局與五糧液自身所推行的渠道扁平化必然形成戰略重疊，導致五糧液渠道扁平效果大打折扣。實際上，五糧液最近兩年渠道變革方向與戰術性方法都十分準確，但是關鍵問題是，五糧液大商也在推行渠道扁平化，并且出于生存需要，這些大商渠道扁平化力度與效率會更高，必然局部影響五糧液自身渠道扁平化。
第三，高度重疊價格帶增加了五糧液自身與大商之間的內部競爭，五糧液需要進一步壓縮價格帶寬度。黃金十年，五糧液選擇了四種維度進行營銷模式戰略選擇。即以價格帶作為維度，開放多樣化品牌進行戰略性覆蓋；以品牌價值維度，以消費者價值認知構建多樣化品牌進行市場開發；以品類為維度，覆蓋濃香、醬香實現戰略占位；以市場為區隔進行市場戰略性覆蓋。隨著市場進入到大單品時代，五糧液四個維度內部之間競爭加劇了，一定程度上影響了公司自身調整進度。
第四，競爭性品牌與五糧液大商之間戰略結盟需要引起五糧液股份高度關注。作為培養中國白酒大商最多的酒業大王，五糧液必須要高度重視可能流失的大商資源，特別是有一些指標性大商對于五糧液核心競爭策略非常了解，稍有不慎將會給公司未來發展帶來戰略性影響，五糧液需要盡快推出商業變革策略，解決大商戰略整合問題。
五糧液有今天的市場成就起源于其超級商業模式，也必須從改革商業模式作為突破后，實現公司化蝶成蛹的轉身。
一、大幅度壓縮機會性經銷商生存空間，釋放一定市場空間。雖然五糧液面臨著巨大成長壓力，但是，從穩定公司長期發展戰略角度出發，公司仍然要制定堅決措施，壓縮機會性經銷商生存空間，向戰略性經銷商釋放成長空間，為公司推動戰略性變革創造必要環境與基礎。其實，隨著白酒行業集體性轉身，機會性經銷商創造奇跡可能性越來越小，公司不能期待機會性經銷商改變業績，更應該將戰略性資源向有市場基礎與懂市場經營的大商轉移。
二、大幅度壓縮商業模式層級，構建健康、可持續商業模式體系。作為一個快速消費品企業，五糧液開創了多元化商業模式先河也必將為多元化商業模式所累，對于公司來說，大幅度壓縮商業模式層級應該成為商業變革方向，引導大商進入到專項產品領域，著力制定新型經銷商成長戰略，將商業模式層級從現在九級調整至3-4級，通過相對簡約商業模式推動公司白身戰略調整。
三、引導經銷商進入到制造商領域，開創新戰略業務單元。實際上，五糧液豐富的產能與豐富的品牌使得股份公司具備創造新的戰略業務單元可能，公司應該創造性地在上游構建平臺，讓一部分經銷商以財務投資者面孔進入到制造商領域，防止大商進入到競爭對手領域。
四、通過資本方式參股，或控股一部分有實力的大商，形成資本紐帶。根據我們對于大商戰略研究發現，相當一部分五糧液大商對于資本市場還是有渴求的，公司可以在資本層級施以援手，創造廠商共贏。
五、構建產業鏈，實現零售業態戰略性突破。必須看到，有相當一部分五糧液經銷商都是通過五糧液專賣店起家的，五糧液也曾為此制訂了很多雄心勃勃戰略，但是，面對行業戰略性調整，擁有全國最大規模零售連鎖終端五糧液專賣店竟然無所作為，還是讓我們唏噓不已。其實，五糧液應該在專賣店基礎上嫁接電商模式，形成基于O2O戰略平臺，真正創造新的價值鏈，將商業與企業通過互聯網形成不可分割地鏈接。
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