——專訪黑龍江北大倉集團有限公司總經理隋熙鳳

　　國內擁有百年傳承的企業很少而百年酒企更是少之又少，黑龍江北大倉集團有限公司（以下簡稱北大倉集團）就是一家百年酒企，2014年從6月到8月三個月的時間里北大倉集團舉行了百年慶典活動，而以此為契機，筆者來到齊齊哈爾對黑龍江北大倉集團總經理隋熙鳳進行了專訪。眾所周知，醬香型白酒在消費者的香型選擇上略顯小眾，而東北地區多中低端白酒品牌，東北酒企在沖出東北、實現品牌全國化上具有很大的難度，而黑龍江北大倉集團作為東北地區且以醬香品牌為主打的酒企更是同時面臨這兩項突圍的艱巨任務。

根據地市場狠心做直銷

　　提問：歷經百年的積淀與發展，北大倉集團目前在東北地區尤其是黑龍江的白酒市場有著舉足輕重的地位，北大倉集團是在以往的哪個時期得到迅速發展的？是通過什么契機、做了哪些努力、以什么方式發展起來的呢？

　　隋熙鳳：北大倉在以往的發展歷程中有過兩段高速發展期。第一次是上世紀90年代末，我將其定義為“一場莫名其妙的高速發展”。那時正趕上“山西朔州毒酒案”，那場風波造成消費者突然間開始重視飲酒健康，越來越多的人看好糧食酒，而東北被稱為糧倉，不但糧食產量大，品質也很好。我們當時憑借純糧釀酒被消費者所接受，經銷商也爭相獲取代理權，我們的代理權成為當時經銷商炙手可熱的發展資源。無論省內省外，銷量突然間就有了巨大的增長，品牌影響力也有了較大的提升。這種非常規的快速發展持續了近兩年的時間，但是為了滿足市場需求而使產量劇增造成了一些問題的出現，到2000年的時候這種粗放式的發展難以為繼。之后的2001年是個轉折年，這一年現任董事長入主北大倉集團，用了幾年的時間從人員、工藝技術以及市場層面進行變革，2007年以后公司進入了第二次快速增長期。董事長上任后，第一任總經理對組織框架進行了調整，裁撤冗員，實現了人員的優化配置；第二任總經理進行了技術革新和釀造工藝的完善，為之后的發展打下了良好的基礎；我2007年接任，是董事長上任以來的第三任總經理，那時我著手打造市場，對根據地市場開始推廣直分銷模式，效果十分顯著。通過三任總經理在不同方向上做出的努力，從2007年開始，北大倉集團又一次進入快速發展期。

　　提問：您剛才提到了直分銷模式，請您具體介紹一下北大倉集團是怎樣運用這一模式的？

　　隋熙鳳：我接任總經理職位后就開始在齊齊哈爾市內下狠心做直銷，通過直銷的方式，占有各類酒店近千家，在酒店終端具有絕對的強勢。為了更多地掌握資源，我們把營銷中心下沉到縣區，在縣區設立多個營銷事業部。這樣一來，一方面可以對商超、連鎖店等渠道進行細化，爭取更多的客戶和消費者；另一方面可以對市場進行有效地貼近和監管。通過這種方式掌握住齊齊哈爾大本營市場，至今已經打造近3000家直銷終端，齊市銷量年年保持增長，今年有幾十年歷史的醬香型老產品“部優”也實現20%的大幅增長，這不得不說是直分銷模式創造的奇跡！

突破瓶頸，做老百姓消費得起的醬香酒

　　提問：聽您剛提到北大倉的醬香型產品，北大倉的醬酒也因其獨特的工藝與風味曾被譽為“北國茅臺”，您認為作為“北派醬香”的代表企業，北大倉應如何應對調整期的行業挑戰？

　　隋熙鳳：我認為最重要的一點就是取得消費者的認同，無論市場怎么調整，行業如何艱難，都要清楚產品是為老百姓生產的。而要達到這一點不但要有好的品質保證，而且價格又要合理，使老百姓消費得起，另外產品本身還要具有一定特色，比如我們的醬香產品雖說是師從茅臺，但是由于我們的自然環境以及工藝的不同而形成了自己的特色。總而言之，老百姓的認同是應對挑戰的根本力量，我們要做老百姓消費得起的優質醬香酒。

　　提問：說到醬香型白酒的消費群體，我們都知道醬酒的受眾群較窄，把新的消費者群體納入醬香酒的消費范圍存在瓶頸，但是據我了解在齊齊哈爾消費者對醬香型白酒的認可程度出奇的高，北大倉是怎樣打破這一瓶頸的？

　　隋熙鳳：我們原來也擔心這一點，雖然上一代消費者比較熱衷于醬香型白酒，但是年輕人不認可會造成市場的萎縮。但現在看來，我們的銷售業績還是在增長，而且同時我們產品的終端價格甚至有所提高。究其原因，有一部分新生代消費者是受原有消費者的影響而飲用醬香型白酒的，而在齊齊哈爾地區是有濃厚的飲用醬酒的氛圍的。從企業層面講，我們需要去引導消費者的需求，比如利用消費者重視飲酒健康、重視飲用后的舒適度去引導消費者了解和飲用，利用這種精細化的手段逐步擴大醬香消費者比重；另一方面還要改良釀酒工藝，迎合消費者對口感的要求；體驗式消費也可以利用到對消費者的培養中，我們在促銷過程中會通過酒店輪番做大量的免費品嘗活動，而在百年慶典系列活動中也有一項重要活動——酒嘗廊，既是對各種品類酒的展示也達到了引導消費者的目的。

嘗試在根據地市場外大力做經銷

　　提問：正如隋總所說，直分銷模式的運用為企業帶來巨大發展，但是目前只應用在根據地市場齊齊哈爾及周邊地區，而且這種精細化的操作需要大量的人力物力，那這一模式是不是可復制的、能否不斷升級運用到更大的市場上呢？

　　隋熙鳳：可以肯定的是直分銷模式是難以復制的，而且我們不會繼續拓展應用范圍，但是我們會堅持用這種方式守住齊齊哈爾大本營。難以復制和拓展的原因有兩個，第一個原因是人員問題，這一模式需要我們長時間的大量派出業務人員，人力成本過高，而且對派出員工生活的影響也較大，再有工作輪崗就更加不利于員工生活的穩定，這是本質原因；另外一個原因是擁有大量的直分銷終端造成賬款風險很大，需要耗費大量人力物力對這方面進行跟蹤，防止壞賬的產生。因此，直分銷模式可以在一定范圍內使用，但卻難以復制到更大的市場上去。

　　提問：我認為雖然直分銷模式難以運用到更廣闊的市場上，但是企業可以與經銷商合作去開拓外部市場。據我了解，東北酒在全國市場中并沒有形成如川酒、徽酒一般的整體優勢，成為全國白酒市場的一個板塊力量。有一定的原因是東北酒企在“走出去”這種思想以及行動上并不是特別積極。作為東北地區強勢品牌代表的北大倉集團，想不想走出去，能不能走出去呢？您認為北大倉集團要怎樣突破“走出去”的瓶頸？

　　隋熙鳳：從我自身來講，我認為有兩點。第一點同時也是我們東北企業普遍存在的一點，就是企業經營理念的問題，過去不重視其他地區的市場，只是立足木土，想著先存活后發展，久而久之思維受限，很難有走出去的思路和策略。當然，我們也清楚在較小的空間里是非常不利于企業發展的，所以這很值得我們偏安一隅的企業反思，從思想上先走出去然后才能有走出去的行動。第二點我想說的是關于我們自身企業走不出去的原因在于運營模式，就是剛剛說到的“直分銷模式”，正所謂成也蕭何，敗也蕭何。由于我們目光過多地盯在做直營上，而忽視了經銷商的力量。我們現在已經嘗試在根據地市場外大力做經銷，要讓大家為企業來賣酒，畢竟術業有專攻，我們的主要責任還是在釀酒上，提高釀酒水平釀出好酒。一旦我們可以與廣大經銷商形成合力，走出去也就有望了。

　　提問：隋總對企業未來的發展路徑又有怎樣的規劃和設計呢？

　　隋熙鳳：我們作為百年企業會從內部傳承和發展創新上下功夫，練好內功，比如人才體系的建設、優秀團隊的打造、管理體系的設計、工藝的傳承等。另外一點．在市場層面，我們會堅持根據地市場也就是齊齊哈爾及附近地區的直分銷模式，同時要聯合外省經銷商開發外部市場，一定要培養出一批全國性的大商。我們會與經銷商合作建造利益共同體，從產品、營銷甚至管理方面大力扶持經銷商，廠商形成合力，最終被全國市場的消費者所認可。

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