今年春季糖酒會期間，瀘州老窖召開聲勢浩大的五大戰略單品招商會。此后瀘州老窖加快在各地的落地招商，近期更是在江西、山東、安徽所處的華東市場密集召開招商會。
而進入2017年，整個華東市場更加不平靜了。一方面，洋河在著手推進“新江蘇”市場（包括河南、安徽、山東、浙江、上海為省外重點市場），加快推進其深度全國化的布局，同時同處華東的古井貢也在謀局“環安徽”市場，安徽、河南已經成效顯著，上海和浙江開始持續發力；另一方面，來自川酒的老對手五糧液和瀘州老窖則開始了在華東市場的精耕細作。
華東態勢：洋河、古井堅守，五糧液、老窖猛攻
整個華東是洋河和古井各自的大本營市場，這其中江蘇之于洋河、安徽之于古井都是各自的堡壘市場。
2016年，洋河省內市場營收92.01億元，同比下降2.71%。其中上半年下降5.27%，下半年回暖同比出現正增長，增長1.64%。2016年省內占整體營收的55%。洋河在省外市場收入75.81億，同比增長22.43%，占整體酒類業務的占比提高到45.18%。2009年大致25%是省外市場，到2011年占比提高到35%，2016年進一步提升至45%，接近半壁江山。
目前看，洋河的省外“新江蘇”市場增長強勁，公司重點打造的河南、安徽、山東、浙江、上海等“新江蘇市場”成為公司業績增長引擎，預計將保持30%左右的高增長。從產品結構來看，省外市場以中高端產品為主，主要依靠藍色經典系列完成，夢之藍將是增長先鋒；夢之藍省外預計有50-100%左右的增長，省外夢之藍的規模已經超過天之藍。
對比看，古井貢酒省內收入占比60%以上，省外收入占比較低，且僅有河南等少數優勢省份，全國化程度仍然較低。目前，公司泛全國化市場開發中，以周邊市場（河南、湖北、江蘇）優先，預計未來北上廣深是進一步全國化的戰略支撐點。
收購黃河樓酒業后，古井提出“雙品牌雙百億”戰略，安徽市場第一，湖北市場第二，河南市場第三，三大戰略市場聯動，推進戰略5.0，深化內部市場化，全面激發員工積極性和創造性。
顯然，洋河和古井都在華東布局逐漸下沉，以求得夯實自己的本土作戰優勢。然而，面對來勢洶洶的五糧液和瀘州老窖，整個華東的格局是否會發生新的變化？
今年1月，江蘇省五糧液華東經銷商聯誼會上，五糧液華東營銷中心透露，截止2016年12月，五糧液華東區域完成了64億元的銷售，超額完成目標，定下2017年目標80億元。
數據顯示，五糧液（華東區域，特指安徽、江蘇、浙江、山東和上海五地）經銷商和專賣店數量是415家，其中江蘇145家、山東90家、浙江76家、安徽59家、上海45家。
從五糧液設立華東營銷中心開始，華東五地就已經成為其重點布局的市場，作為五糧液華東百億目標區域之一的江蘇省是華東體量最大的市場，幾乎占到整個華東區域的一半。而這里又是洋河的大本營市場，洋河和五糧液的雙峰對決在江蘇會更加直觀也更加激烈。
同樣，山東、浙江也是瀘州老窖在華東的優勢區域，5月在山東、安徽的招商會已經陸續開啟，分析認為，2017年是白酒消費快速升級的啟動之年，安徽市場表現尤為明顯。隨著瀘州老窖等酒企的強勢進入，安徽白酒市場新的爆發拐點或將出現。
在華東，一場“多方角逐”的大戰已經開始。
五糧液戰備分析：目標100億
五糧液對2017年提出了主要工作規劃，其中要求華東營銷中心實現80億以上的銷售，2018年實現100億目標，三個系列酒子公司各自完成100億銷售目標。
可以說，作為十三五規劃的重要組成部分，實現“百億華東”成為華東營銷中心的重要工作。五糧液在2017年將繼續加強品牌塑造和價值提升。廠商共贏，則首先實現五糧液的順價銷售，再到品牌溢價，廠商獲得合理利潤。
1）產品結構：高中低搭配推進
在白酒行業持續調整期，五糧液發展戰略調整為“1+5+N”品牌戰略。在保持高端產品五糧液核心品牌市場地位的同時，打造五糧春、五糧醇、五糧頭曲、五糧特曲、綿柔尖莊五個核心系列產品，構建全價位產品線，滿足消費者多層次產品需求。
和茅臺主要依靠“飛天”這一大單品不同，五糧液高端陣營除普五外、還包含1618、低度五糧液等。因此當年生產高端成品基酒較多，五糧液完全可以加大1618和低度五糧液的產量達到平衡。招商證券2017年初在研報中就指出：“五糧液控量保價的決心堅定，普五計劃減量25%得到經銷商廣泛支持，減出的量分到低度和1618（華東地區低度和1618的量各1000多噸），并用于支持市場做的好提前完成計劃的經銷商，產品和渠道結構進一步優化。”
策略上，2017年，華東市場五糧液要嚴守配額，不得變相增量，計劃外52度水晶瓶五糧液（以下簡稱“普五”）價格在769元；在發貨計劃方面，不得提前執行，要分解到每個月；且發貨計劃確定后，普五計劃編制不做調整；而對于“增量溢價”的情況，經銷商如果完成計劃，要求增量，要逐級申報，實行769元的價格。
2）物流運輸：大數據信息化管理
2015年，招商局物流集團有限公司與四川安吉物流集團有限公司五糧液項目合作暨五糧液華東區域中轉倉啟動儀式在上海舉行。此舉被認為是五糧液為更好地服務市場、服務經銷商，強化銷售渠道精細化管理的重要舉措。
據了解，華東區域中轉倉庫建成后，安吉物流負責貨物配送至中轉倉，招商物流負責中轉倉配送至經銷商。貨物配送時間將從以前的3-5天縮短至1-2天。
經銷商客戶及五糧液公司通過PC終端、移動APP登錄中轉倉發貨物流信息系統，可高效、快捷地實現貨物計劃管理、訂單管理、配送管理，及時掌握貨物流向、庫存、銷售等情況，實現客戶銷售需求的動態管理。
洋河戰備分析：“指揮部”前移到市場一線
白酒行業經過近幾年的調整，正在逐步復蘇，中高端酒銷售增長較快，消費升級趨勢明顯。洋河也在同步加大夢之藍系列的推廣力度，事件營銷效果顯著，品牌影響力持續提升。2016年，洋河逐漸強化夢之藍社區自媒體運營，通過創新多樣的品牌傳播方式，持續創造話題，深度參與杭州G20峰會，組織“我愛天之藍”公益健康跑活動等，進一步彰顯高端、大氣的品牌內涵，增強公司品牌影響力。
1）產品線豐富
洋河各個價位段都有大單品布局。一方面盡可能地增大市場覆蓋，另一方面也保證了公司能適應各種消費環境的變化，既可以適應三公消費大降的環境，也可以充分把握消費升級趨勢。
2）辦事處下沉到縣
由于江蘇省內仍有十幾個縣洋河的銷售額在億元以下，公司開始對省內渠道重新劃分，每個縣設獨立辦事處，渠道繼續下沉，洋河的目標是未來省內所有區縣銷售收入都達到1億元以上。
3）夢之藍手工班：拼千元價格帶
2017年春節后，公司推出一款新產品：夢之藍手工班，定位于夢之藍M6到M9之間，承接升級的過渡任務，挑戰1000元價格帶，豐富了高端產品結構。
此外，消費升級也在驅動夢之藍高增長，夢之藍在加速全國化趨勢。2017年預計夢之藍在江蘇省內將保持近20%左右增長，特別是蘇南地區經濟基礎好，消費升級更為顯著，對洋河的認知度也高，從而成為夢之藍的主要增長點；省外預計也有50-100%左右的增長，省外夢之藍的規模已經超過天之藍。從細分產品來看，夢6的速度比夢3要快。
4）打造“新江蘇”市場
洋河將省外銷售超過800萬元的縣和超過1500萬元的市確定為“新江蘇市場”,并給予更加優厚的特殊市場政策，經銷商積極性大大提高。
洋河在江蘇市場一些好的做法提煉成模板，在省外市場復制。新江蘇市場是一個資源聚焦，梯次推進的策略，將優勢資源進行聚焦投入，復制江蘇經驗，然后連線做板塊市場，最后形成面，整體市場啟動，實現省外市場的突破和深度全國化。新江蘇市場對渠道進行扁平化管理，費用直接從總部劃分給新江蘇市場，同時在人力資源方面進行傾斜，從而使得資源投入更聚焦。
受益于新江蘇市場戰略的落地，省外市場的增長主要來自于新江蘇市場，2015年公司新江蘇市場數量為298個，2016年底增長至393個；新江蘇市場貢獻了省外市場近 70% 的營收。
古井貢戰備分析：“雙名酒”出擊
古井貢從推出核心產品年份原漿以來，經過 8 年時間的銳意進取，依靠核心產品年份原漿系列在省內市場的份額逐漸增大，申萬宏源證券機構的研究認為，2016年年份原漿規模應該超過了 40 億規模，公司整體省內市占率約13%。從 2016 年的同比增速來看，與其他品牌的差距還將逐漸拉大，市場占有率還將提高。此外，公司通過收購黃鶴樓酒業進入湖北市場，加速省外擴張。
1）渠道“三通”
古井貢酒提出“三通工程”即“路路通，店店通和人人通”。要求小區域、高占有，在選定的區域內集中資源，建立規劃、執行、督導三位一體的執行體系。通過精細化的網點建設和核心消費者消費習慣的培養，構建渠道和消費者的良性互動，達到產品陳列面最大化、推薦率最優、消費者指名購買率最大化。
2）立體化開發省外市場
古井貢酒省內堅持渠道下沉，省外牽手大商合作，廠商一體化。做好產品區隔，高端產品切入引領。省外先做點狀市場，對標省內。對于黃鶴樓酒業，則采取直接收購，輸出管理。
目前，古井將省外市場的拓展重點放在了河南、山東、上海、浙江等省外市場。據公開資料顯示，古井貢在上海、杭州與當地實力很強的經銷商上海百川、浙江商源進行了深度合作，建立了平臺運營公司，預計2017年業績將會加速增長。另外，河南已成為古井省外最大市場，在行業調整期，古井貢在河南市場的銷量不減反而有所增加。
據了解，古井貢2015年在河南市場實現銷售13~14億元，2016年銷售額約為16億元。山東、江蘇、上海今年預計同比增速將會超過30%。由此可見，古井在省外重點市場已經逐漸發力。
瀘州老窖戰備分析：學習洋河強化終端
2016年年底，瀘州老窖鴻運STAR精制頭曲2016安徽新品上市發布會暨家家購物T2O2O項目正式上線儀式在合肥舉辦，這也意味著瀘州老窖的深耕安徽措施開始落地。在河南，瀘州老窖也是深度布局多年，在當地擁有夯實的市場和消費者基礎，其中瀘州老窖特曲與頭曲最受消費者歡迎。今年，瀘州老窖還密集在安徽、山東、江西舉辦招商會，目的是繼續填補空白市場，爭取再創業績新高。
1）打造超級大單品
公司管理層上任伊始，堅決執行大單品戰略，對總經銷品牌進行大刀闊斧清理。2015年上半年總經銷品牌數量在3000個左右，截至2016年11月已經砍掉2000多個。清理總經銷品牌的同時，公司堅定實施“三線、五大超級單品”戰略，即：強化由國窖1573、窖齡酒和瀘州老窖（特曲、頭曲和二曲）構成的3大品牌線，重點打造由國窖1573、窖齡酒、特曲、頭曲和二曲構成的5大超級大單品。
2）強化終端控制，華東學習洋河模式
在華東搶市場瀘州老窖自然要去學習下洋河的先進模式和經驗，為進一步加強對終端掌控以及品牌推廣，瀘州老窖營銷模式逐漸向洋河股份靠攏，加大銷售隊伍建設，公司成立20余家品牌專營公司子公司，打造覆蓋全國的直分銷體系，同時在比較成熟市場執行“阿米巴模式”，不斷增加獨立單位數量，將市場進一步劃分。
分析認為，不管是古井貢的“三通工程”、洋河的“1+1”營銷模式，亦或是現在瀘州老窖做的“阿米巴”，其核心的目的就是廠家對市場要有更強的控盤能力，要有主導的話語權，渠道能夠進行精細化運作，廠家意志能夠通過營銷團隊直接到達渠道終端和消費者。
3）完善組織結構
相對看，對比西南市場，華東和華南還是瀘州老窖兩個較為薄弱的市場，而華東市場濃香型白酒消費基礎雄厚，也是五糧液的大市場，消費層次較高，在五糧液控量挺價措施下，瀘州老窖華東市場開拓或更為順利。組織架構層面，公司在華東、華南地區組建專業品牌推廣隊伍，當前總部職能部門已經完善，品牌策劃部、渠道管理部門，品牌運作部門等三個部門作為總部板塊的重要支撐。公司對上海子公司進行改革，三級職能部門已經形成。
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