水井坊的銷售一直采取省區總代制，即某省份選取一家總經銷商。但近年遭遇酒業調整，部分省區總代退出，水井坊嘗試扁平化模式，轉為公司直營管理。
去年扭虧為盈后，水井坊成功“摘帽”，這與其銷售改善分不開。眼下，水井坊正推進渠道變革。
水井坊的銷售一直采取省區總代制，即某省份選取一家總經銷商。但近年遭遇酒業調整，部分省區總代退出，水井坊嘗試扁平化模式，轉為公司直營管理。
“今年4月開始，以前幾個扁平化的市場開始實行省代。同時，對原有省代模式進行優化，水井坊的團隊來加強管理。通過自己的專業銷售團隊，讓銷售和門店管理等方面有更好結果。”6月2日下午，水井坊總經理范祥福在公司2015年股東大會上表示。
“原本與帝亞吉歐合作銷售的廣東和福建，最新也轉為總代模式。”2日，水井坊董事長陳壽祺向記者表示。水井坊方面向記者介紹，目前公司在湖北、重慶等省市仍采用扁平化模式，但總體方向是回歸到總代制，同時公司正“探索新的總代模式”。
逐步回歸總代制
6月2日，水井坊在成都召開2015年股東大會，10余家券商代表、投資機構人士到場，加上數十位個人投資者及媒體記者參與，現場人氣較之往年明顯提升。
“過去3年白酒行業的動蕩，對水井坊的打擊也非常大。”水井坊董事長陳壽祺在與投資者交流開始時先介紹說。他還歷數過去幾年的銷售數據：2012年水井坊營收曾達到16億元，但2013年營收僅4.85億元，2014年營收3.85億元，但虧損額超4億元。
經過調整，水井坊去年業績觸底反轉。2015年，實現營收8.55億元，增長134.29%；凈利潤0.88億元，扭虧為盈。
介紹水井坊去年“業務增長動力”，水井坊總經理范祥福表示，首先得益于“控制跨區銷售，穩定成交價，強化經銷商信心”，此外，還歸功于“優化管理模式，提升售點覆蓋數”等因素。
水井坊此前一直采取省區總代制，后又改為三種模式共存：總代、直營、與帝亞吉歐合作。采取直營是因為原來包括四川、湖北等省總代退出，水井坊轉而依靠自身銷售團隊負責市場和終端。
值得注意的是，自推行扁平化模式后，也有總代經銷商開始擔憂自己的利益。范祥福稱，曾有總代向其抱怨，表達心中疑慮。
針對銷售渠道的變化，范祥福介紹說，“三種模式不可能長期存在。去年第四季度，我們確定了將重新回到省代模式，讓省代不再擔心公司（銷售模式變化）影響他們。”
據記者最新了解，水井坊原本的一些直營區域，也正逐步回歸總代制。5月中旬，范祥福曾對外透露，水井坊在四川、廣東、福建、江西等省份計劃或已經恢復總代制。
“湖北、重慶、北京、河北、吉林都還在扁平化模式，總體方向是回歸到總代制。”水井坊方面向記者表示，后期會根據實際情況進行調整。
銷售團隊謀掌控終端
原本直營模式是不得已而為之，水井坊在從回歸總代制的同時，也對原有總代模式進行一些調整和優化，被稱為“新總代”模式。
水井坊方面向記者表示，公司正在積極探尋新的總代模式，即由水井坊團隊來覆蓋和管控零售點，總代做為平臺商提供更多服務，另外銷售團隊將會更聚焦協助售點進行動銷工作，包括核心門店項目以及季節性的消費者促銷活動。
陳壽祺還透露，原本在廣東和福建，是由通過公司控股方世界洋酒巨頭帝亞吉歐來合作銷售，但實際效果并不好。“洋酒的渠道主要是夜場，而白酒銷售還主要在餐飲渠道，因此實際效果不好。”陳壽祺透露，公司已在兩省推行總代制，其中廣東市場已確立了新的總代。
6月2日，一位長期關注水井坊的業內人士向記者表示，水井坊的新模式類似于目前啤酒經銷模式，強調銷售團隊服務和管控市場終端，這有利于公司對白酒產品價格的管控，保障價格體系的穩定和做好銷售。
“看好市場的未來發展，因此我們增加銷售人員，來對核心市場的終端售點進行管理，主要抓住煙酒店的銷售。”據水井坊新任銷售總監張福鈞透露，白酒業80%的銷售是通過煙酒店等終端來完成，水井坊亦是如此。
為更好掌控終端，公司銷售人員正在增加。張福鈞還透露，公司銷售人員目前人數為140余人，年內預計要增加30%達到接近200人。
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