除了經營業(yè)績層面的樣本價值，洋河的樣本價值體現在更深層面，畢竟業(yè)績只是企業(yè)內在升華的外化表象，而其在更深層面的樣本價值才更值得業(yè)界思考和借鑒。如果要高度概括洋河的樣本價值，筆者認為可以選用以下五個詞：動人、守道、包容、活力和靈動。

樣本價值一：“動人”

　　所謂“動人”即打動人心之意，是指洋河以消費者為導向的消費者研究，以及以此為基礎的品牌創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，而洋河的“動人之處”也正在于品牌和產品這兩方面。

　　一方面，洋河藍色經典在品牌上的創(chuàng)新至今看來仍是經典。縱觀當今酒業(yè)，在品牌文化塑造上，多數企業(yè)還停留在自說白話的階段，很少從消費者的立場去審視自身品牌是否“性感”。同樣作為老名酒企業(yè)，洋河的樣本價值之一即在于，能夠深刻洞察目標消費者在消費心理上的變化，從目標消費者需求出發(fā)，逐步向上推導至品牌定位和產品研發(fā)環(huán)節(jié)。藍色經典在一定程度上擺脫了洋河名酒光環(huán)的束縛，另立山頭，這看似是一種冒險，但事實證明藍色經典成為酒業(yè)的經典品牌案例。其成功的背后是因為講出了“男人的情懷”，充分迎合了精英階層的心理訴求，而這正是其“動人之處”。藍色經典的啟示是：在品牌打造上，與人交心要比給別人講歷史強百倍。

　　另一方而，洋河的“動人之處”還體現在產品創(chuàng)新上。其一，藍色經典在形象定位上選用了藍色，這本身就是對酒業(yè)傳統的顛覆，這種差異化產生了極強的傳播效應，而且與品牌定位相呼應。其二，藍色經典在產品口感上的“綿柔”定位也是一種顛覆，是完全從消費者體驗出發(fā)進行產品研發(fā)的創(chuàng)新產品，體現了民意和趨勢。其三，2014年洋河微分子酒的面世同樣體現了洋河從消費者體驗和需求出發(fā)進行產品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新的思路，不僅是在產品研發(fā)技術層面對酒業(yè)傳統的顛覆，更是對傳統產品理念和營銷理念的顛覆。

　　洋河藍色經典之所以成為“動人”的經典，就是因為它是消費者研究的產物，是基于消費者研究進行品牌創(chuàng)新和產品創(chuàng)新的產物。而這一點正是白酒行業(yè)普遍缺失的，所以洋河藍色經典的樣本價值彌足珍貴。

樣本價值二：“守道”

　　“道”是指客觀規(guī)律，“守道”就是遵循客觀規(guī)律辦事。洋河與其他酒業(yè)同行的不同之處就在于，它是一個遵循客觀規(guī)律辦事的企業(yè)。

　　與其他名酒企業(yè)的全國化路徑不同的是，洋河的全國化并未在而上迅速鋪開，而是步步為營，在鞏固和深耕省內市場的基礎上向外圍滲透擴張，逐步將江蘇周邊的安徽、浙江、山東、河南打造為銷售額超10億元的省外重點市場。有人講，洋河其實并不是一個標準意義上的全國化品牌，因為其市場高度集中于幾個重點市場。但這一特點恰恰體現了一個品牌從區(qū)域強勢走向全國強勢的必然規(guī)律。在酒業(yè)，渴望迅速走完全國化階段，但最終在酒業(yè)調整之下被迫退守本土市場的企業(yè)不在少數，而能夠腳踏實地、步步為營的企業(yè)卻不多，勁牌算其中一個，洋河也算一個。對于洋河，每一個重點市場的打造就像是為邁出下一步打下了一個樁子，當酒業(yè)退潮時，沒有扎下根的浮萍和海藻被裹挾著消失一空，而打下的樁子卻成為洋河戰(zhàn)略延伸的踏板。

　　與行業(yè)調整期的酒業(yè)經銷商普遍承受著前所未有的庫存壓力相比，洋河的經銷商卻少有“怨言”。因為洋河對經銷商的庫存、價格管控更加精細、嚴格。據了解，洋河推行經銷商銷售掃碼信息技術，通過物流碼掌握經銷商庫存信息，防止不良庫存，有效管控終端。從2012年以來，酒業(yè)供求生態(tài)持續(xù)“惡化”，而矛盾集中體現于渠道層面，經銷商成為酒業(yè)供求鏈條中最脆弱的一環(huán)。但也有一些企業(yè)經銷商的經營卻非常良性。經銷商渠道境遇的好壞實際上反映了企業(yè)戰(zhàn)略上的高低差別，是掠奪式增長，還是可持續(xù)性增長，這也反映了對待客觀規(guī)律的不同態(tài)度和不同后果。對于酒業(yè)，洋河在這方而的樣板價值在于，警醒白酒業(yè)樹立生態(tài)觀，真正把酒業(yè)供求價值鏈的每一環(huán)都視為酒業(yè)生態(tài)不可分割的組成部分，企業(yè)的使命并不是企業(yè)運營，而是酒業(yè)生態(tài)的運營，這是灑業(yè)客觀規(guī)律的要求，也是酒企長盛不衰的真諦

　　洋河在轉型應變上也體現了“守道”的發(fā)展理念。在團購盛行之時，洋河曾經拆分區(qū)域代理商，代之以數量龐大的團購商；而在政務團購消費大幅萎縮的情況下，洋河迅速調整營銷導向和經銷商結構，向商務團購集結二以前團購以政務占主體，人脈關系作用顯著，若專攻商務團購，其轉型并非易事：據了解，在向商務團購轉型過程中，洋河淘汰了一部分不適應商務團購拓展的團購商，而對于那些轉投洋河的名酒經銷商，洋河也并非統統納于麾下，對于那些不具備商務團購拓展能力的經銷商，洋河果斷拒之門外。據洋河區(qū)域負責人透露，在商務團購拓展上，洋河主要從寫字樓物業(yè)、管委會、銀行系統等發(fā)展品酒顧問。另據了解，洋河在南京的團購商大概有40~50個：在商務團購拓展上，洋河為南京地區(qū)設定的目標是兩萬家企業(yè)，2013年簽了1萬多家，完成60%~70%。在上海，商務團購已經占據洋河銷售份額的55%。由此可見洋河渠道轉型速度之快。

　　與重點區(qū)域打造對應，洋河運營體系的扁平化體現了區(qū)域深耕的客觀要求。比如，以前洋河在全國分設幾大營銷中心，下轄各個大區(qū)；扁平化之后，由洋河銷售副總直轄10個大區(qū)，營銷中心這個層級取消了。而且，各大區(qū)獨立性強，擁有較高的自主決策權，效率和靈活性顯著提高。對區(qū)域市場的深度掌控力是名酒企業(yè)普遍缺夫的，這也是洋河的樣本價值所存，不是名酒企業(yè)不能具備這種能力，而是支撐其區(qū)域深耕的運營體制和體系目前發(fā)育極不完善，有心無力。

樣本價值三：包容

　　“包容”體現在洋河身上就是心態(tài)、思維、思想的開放和與時俱進，相比酒業(yè)兄弟企業(yè)，洋河身上這種“包容”特性體現尤為明顯。具體到公司操作上，洋河的這一特點主要體現在對接互聯網、產業(yè)并購和營銷導向三個層面。

　　在中國酒業(yè)，洋河是最早嘗試對接互聯網的白酒企業(yè)之一，到目前為止，也是對接互聯網較為成功的白酒企業(yè)。從洋河1號店上線，到推出互聯網專屬產品，洋河在白酒產品與互聯網的對接探索上走在了前列，而且取得了顯著成果：比如2014年“11.11”電商狂歡中，海之藍”(375ml)成為大眾酒銷量最大的單品，而洋河旗艦店的銷售量也高居榜首。在白酒與互聯網的對接上，白酒行業(yè)的探索普遍比較滯后，這是由傳統酒企在心態(tài)和思維上的封閉性造成的，趨于保守的酒業(yè)營銷在互聯網的沖擊下出現真空，無所適從。要扭轉這種局面，白酒企業(yè)必須從樹立與時俱進的心態(tài)和思維開始。

　　構建包容性增長戰(zhàn)略是洋河的發(fā)展導向，除了白酒完整產品線的構建，洋河還積極整合進口葡萄酒業(yè)務，品類更趨多元，使洋河初步具備了平臺運營商的氣質。此外，白酒產業(yè)并購也是洋河構建包容性發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。從2013年至今，洋河先后并購了湖北梨花村酒業(yè)、湖南淚羅春酒業(yè)和哈爾濱賓州釀酒廠，在全國構建自己的產業(yè)矩陣。在注重內涵式增長，通過產品創(chuàng)新創(chuàng)造增長，通過區(qū)域深耕鞏固增長的基礎上，挖掘外延增長空間，構建規(guī)模增長路徑，成為洋河發(fā)展戰(zhàn)略的另外一面。當前，只有五糧液和洋河在區(qū)域灑業(yè)并購上比較活躍，隨著酒業(yè)調整深入，通過并購構建規(guī)模優(yōu)勢將成為一二線大型酒企助推業(yè)績增長的重要途徑，而這也必將深度改寫酒業(yè)傳統格局。

　　市場化程度較高的運作理念同樣體現了洋河較之傳統酒企更為突出的開放性和包容性。以消費者為導向，對于傳統酒業(yè)是知易行難，或者意識不到，或者意識到了但做不到。洋河在品牌、產品和互聯網層面的一系列創(chuàng)新，其實都是市場化運營理念和包容心態(tài)的外化體現。要真正轉變思維，做到以市場為導向、以消費者為導向，那么白酒行業(yè)的轉型就成功了一大半。

樣本價值四：活力

　　洋河的活力主要體現在兩個方而：高執(zhí)行力和較高的創(chuàng)新活力。洋河的高執(zhí)行力備受白酒業(yè)界推崇，是什么造就了洋河的高執(zhí)行力和創(chuàng)新活力？體制支撐是核心要素。有分析指出，宿遷市藍天貿易有限公司和宿遷市藍海貿易有限公司作為洋河員工持股公司，所持洋河股份比例高達22%，在白酒行業(yè)，洋河股份的股權結構最合理，股權激勵最到位，運營效率最高，產品創(chuàng)新能力、市場營銷能力也是最強的。從體制層面激發(fā)企業(yè)經營活力，這是當前白酒企業(yè)，尤其是國企所急需的。洋河在體制層面的樣本價值是為酒企體制轉型指明了道路和方向。當今國企混合所有制改革的大潮開始涌向各行各業(yè)，白酒行業(yè)上市公司多數具有國資國企背景，借此良機，白酒上市企業(yè)能否通過體制改革充分釋放發(fā)展活力和潛能，值得期待。

樣本價值五：靈動

　　“靈動”是指靈活，不呆板，富于變化。對于百億級企業(yè)而言，要使其龐大身軀保持“靈動”就好比讓大象跳舞，要求未免過于苛刻，但在洋河身上的確能讓人感受到這種靈動氣質。縱觀當今白酒行業(yè)，尤其是百億級體量的酒企，其調整動作只能停留于宏觀層面（基于品牌力單邊驅動的有限調整），因為末梢神經已經壞死，難以將細微調整動作執(zhí)行到位。比如酒企可以推出一款定位大眾的民酒新品，但如何按照運作大眾酒的邏輯和方式使之落地卻是很多企業(yè)在短期內難以做到的。但洋河面對酒業(yè)形勢變化和時代變革，不僅順勢完成了從主攻政務團購向主攻商務團隊的迅速轉型，完成了與互聯網平臺的對接，而且還打造出了一支強有力的地而作戰(zhàn)部隊，通過建立洋河在終端的掠奪性和排他性，把增長的主動權牢牢掌握在自己手中。洋河營銷組織的每一個神經末梢好像都是可控的。那么洋河的這種靈活性從何而來？其根本仍然在于體制和機制。在推進區(qū)域深耕的同時，洋河的營銷組織體系也在同步扁平化，這大大縮短了大腦與末梢組織的距離，讓末梢組織的每一個動作都在大腦操控之下。同時，洋河在體制上對末梢組織進行適度授權，強化其獨立性，這增強了市場前端組織在應變決策上的靈活性。

　　在當今酒業(yè)，洋河的樣本價值顯而易見，但在其背后，仍有一些穩(wěn)性問題需要深思。其一，洋河的樣本價值有其“先進”的企業(yè)體制背景，應該看到，當前幾大名酒企業(yè)背后仍然籠罩著國企體制的陰影，不是企業(yè)領導層看不到問題所在，而是企業(yè)深處體質困境和意識困境，身不由己。其二，洋河之于酒業(yè)的樣本價值所體現的是兩種系統之間的差異，系統的建立是從基礎開始的，而名酒企業(yè)的系統_已經成熟并形成了慣性，如果以洋河為模板進行系統重建并非朝夕之事，可能會付出巨大的成本。所以洋河樣本是否具有可復制性，對于其他酒企是一個值得研究的問題，或許只有從自身實際出發(fā)，結合他人成功經驗，最終找到真正適合自身發(fā)展的模式和路徑才是酒企轉型的王道。

　　洋河最直觀的樣本價值是其在酒業(yè)調整期相對穩(wěn)健的業(yè)績表現。從附表可見，從2013年第一季度到2014年第三季度，洋河股份的營業(yè)收入和凈利潤經歷了一個從增長到加速負增長，再到降幅逐步收窄企穩(wěn)的過程。相比五糧液、瀘州老窖、山西汾酒等白酒同行，洋河業(yè)績的企穩(wěn)（2014年第三季度營業(yè)收入增幅轉正）顯得更加難能可貴。

附表：

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