翻開馬西元幾十年創業史，我們不難發現，作為一個企業家的實在品質和務實、創新精神，是他帶領兩個企業由小到大、由大到強，穩健發展，并鑄就泰山酒魂的根本。

　　在泰山生力源集團工作之前，馬西元在國有新泰谷里燈泡廠任黨委書記。

　　1970年，僅15歲的馬西元成了新泰市谷里燈泡廠的一名車間工人。從車間工，到車間主任、廠長，再到黨委書記，他25年如一日，在那個幾百人的企業里干得兢兢業業。在他的帶領下，谷里燈泡廠被上級主管部門稱為最省心的企業。

　　正當他準備放開手腳大干一番的時候，泰安市組織部的一紙調令改變了他的后半生。他被調往當時的山東泰山釀酒飲料集團股份有限公司（泰山生力源集團的前身）。

　　1995年，帶著組織的寄托，馬西元來到陌生的泰山生力源集團，進入了他從未接觸過的白酒行業。

　　進廠之初，他任公司副總經理，分管供應和經貿工作。

　　當時受廣告營銷策略的帶動，整個魯酒形勢一片大好，作為“四大家族”之一，泰山生力源也處于發展的高峰期，市場形勢喜人，產量、銷售額都是有史以來最高的。但是廣告制勝使一些企業偏執于打廣告、抓產量和盲目擴張，而忽視了企業發展的根本——產品質量的建設，這最終導致了“標王事件”的發生，給高歌猛進的魯酒當頭一棒，魯酒自此全面萎縮。泰山生力源集團省外市場開始下滑，至1998年效益降到了最低點。

　　受命于危難的馬西元客觀而冷靜地分析當時的行業形勢和企業的現狀。循著病根，他對癥下藥，采取了三方面的措施。

　　第一，對各子公司實行承包，使其成為具有自主經營權、自負盈虧的獨立的法人實體，從而調動起了他們的積極性，活力大大增強；第二，在全公司推行目標責任制，對每個部門、每個子公司都制定具體的指標，年底進行考核，考核結果與收入掛鉤，從而使公司上下都有壓力；第三，強化內部運營，先后推行和健全了國際質量管理體系、計量檢測體系，加強了企業技術中心建設，在山東白酒行業率先通過了ISO9000質量體系認證、ISO10012完善計量檢測體系認證，成為山東省第一家通過C標志認證的企業，并建成了山東白酒行業第一家省級技術中心。內部運行機制的轉變和管理的不斷規范，使泰山生力源較早地扭轉了企業下滑的趨勢，江蘇、浙江兩個老市場和廣東新市場都呈現出快速上升的勢頭，從而促使企業逐步走上了健康發展的軌道。

　　2000年，魯酒整體還處在反思、調整之中，行業正在重新洗牌，發展形勢并不明朗。這一年初，泰山生力源集團原董事長調往市外經貿委任職。對于當時的企業和行業發展環境來說，新董事長的人選至關重要，因為他決定著企業的出路和未來的前途。鑒于馬西元的能力和品質，組織上多次找到他，希望他能擔起這一重擔。深思熟慮之后，他接下了這個重任，并有了一套使企業發展壯大的方略。

　　根據當時經營戰略、企業管理、組織結構、產品結構、市場上存在的問題，他大刀闊斧地進行了一系列的改革與創新。

　　調整產業結構，實施多元發展。在經營戰略上，他立足實際，著眼長遠，規劃了“突出主業，擴大規模，優化結構，多元發展”的戰略思路。在主抓白酒產業的同時，公司先后上馬了彩色印刷、奶牛養殖及奶制品加工、活性水、生物復合肥料、造紙等多個項目，規避了企業經營的風險。目前，各個產業或效益顯著，或前景廣闊，都呈現出了健康發展的勢頭，公司的產業結構進一步優化。

　　調整產品結構，提高盈利能力。山東歷來是產酒大省，但是經濟效益卻落后于川酒、貴酒，產品檔次低是一個重要原因。馬西元一方面從提高產品質量、加大工藝研究、加強品牌建設入手，用優秀的品質、先進的技術、有影響力的品牌來塑造一流的產品，不斷開發出蘊含泰山文化的高檔新品，品質的提升帶來了產品附加值的提高，從而增強了產品的盈利能力；另一方面，整合現有的中低檔酒，果斷砍掉沒有生命力的上百種產品，大大降低了低檔酒的比重。經過調整，逐漸形成了以五岳獨尊、泰山魂酒為主的高檔，以泰山酒仙、金銀泰山為主的中檔，以泰山特曲為主導的比較合理的產品結構。截止到2006年，中高檔產品的比重占到了90%，產品單價也遠高于全省平均水平，泰山牌白酒的競爭力大大提高。

　　明晰產權關系，增強企業活力。數十年的企業管理使馬西元認識到，企業要想真正擁有自主經營權，提高決策效率，及時抓住市場機遇，必須消除體制之害，擺脫行政干擾。2003年，改制工作全面開始，他提出了“換腦、換體、換型，提升管理，加快發展”的指導方針。經過一年嚴謹而又緊張的忙碌，至2004年初，企業改制工作圓滿結束，國有股全部退出，泰山生力源集團從此成為徹底的民營股份制企業。由“大鍋飯”到為自己打工、為股民打工，企業上下的壓力、競爭意識明顯增強，呈現出了前所未有的活力。

　　實施“三步走”策略，增強自身造血功能。

　　在產權關系明晰以后，企業成為真正意義上的獨立法人實體，經營更加靈活，但這只是企業發展的充分條件，要實現企業的大發展，更離不開內部機制的創新，即在企業內部建立起科學、高效的運行機制。民營以后，馬西元精心規劃了旨在增強企業自身造血功能的“三步走”。

　　第一步，通過實行以組織機構、勞動和人事制度、分配制度為內容的三項改革，建立起了精簡、扁平的組織機構，競爭上崗、唯才是舉的用人機制和崗位工資為主的薪酬激勵制度。

　　第二步，在保證各項工作不受影響的前提下，引進先進管理理念和方法，建成了績效管理和全面預算管理兩個體系。績效管理借助目標管理的思想，以提高績效為手段，以完成企業經營目標為目的，將公司目標層層分解到各部門、各崗位，有效解決了各級人員、部門的考核問題。全面預算管理以挖掘潛力、提高經濟效益為目的，每一項生產經營活動都必須經過事前預算、事中控制、事后考核，從而使人人肩上有指標，解決了預算流于形式、考核無的放矢的弊病。績效管理和全面預算管理兩個體系的建成，進一步增強了企業造血功能。

　　第三步，在保證市場收入不降低的前提下，借助外腦，引進先進的營銷理念，對企業營銷戰略、產品結構和市場結構進行全面梳理、再造，從而沖破營銷工作的瓶頸，實現“一統山東，走向全國”的目標，實現公司的全方位發展。目前，這項工作正在全力實施。

　　完成以上“三步走”，泰山生力源集團將進入一個快速發展、全面提升的成長期，將會實現企業的跨越式發展。

　　打造特色企業文化，凝聚人心共同創業。馬西元認為，企業文化作為一個企業的靈魂，是內聚人心、外樹品牌的關鍵。十余年來，他時時刻刻在繼承和豐富著泰山生力源實實在在的文化精髓，以實實在在的品質感染著每一個生力源人，感染著每一個經銷商和消費者。對內，言而有信，心系職工，在任何時候都沒有以任何借口拖欠職工一分錢工資，在企業改制職工買斷工齡時，他以高于國家標準兩倍的價格對職工進行補償；對外，提供實實在在的產品，恪守“服務顧客，沒有任何借口”理念，樹立起了實實在在的企業形象和品牌形象，廣東經銷商更是為企業打出了“泰山特曲，實實在在”的廣告宣傳用語。實實在在的品質決定了他務實而又不失創新的風格，他說，只有實實在在走好眼前的每一步，才能厚積而薄發，才能由量變到質變。

　　正是靠著實實在在的真功夫，泰山生力源集團才由建廠之初的釀酒作坊發展成為今天擁有總資產8億元、利稅近2億元的大型企業集團，才獲得了“中國白酒工業經濟效益十佳企業”、“中國白酒工業十大競爭力品牌”、“中國馳名商標”等殊榮，并且連年被評為省級文明單位，連續7屆被評為山東省消費者滿意單位。2008年，公司銷售收入、實現利潤、上繳稅金均同比增長20%以上，繼續保持了快速、健康的發展勢頭。

　　在驕人的成績面前，馬西元并未陶醉于“會當凌絕頂，一覽眾山小”的快意之中，他正以實實在在的腳步，帶領生力源人邁向更高、更遠的目標。

　　1970年至1995年底，在新泰谷里燈泡廠工作，歷任車間主任、經營副廠長，廠長、黨委書記等職；

　　1995年底，任山東泰山生力源集團股份有限公司副總經理；

　　1998年，臨危受命任山東泰山生力源集團股份有限公司總經理；

　　2000年至今，任山東泰山生力源集團股份有限公司黨委書記兼董事長。

　　全國食品行業質量管理優秀領導者，中國釀酒行業先進個人、中國白酒十大影響力人物、中國十大改革風云人物、山東省優秀人大代表、山東省勞動模范、山東省優秀共產黨員、山東省富民興魯勞動獎章獲得者、山東省優秀企業家、山東省優秀企業思想政治工作者、山東省輕工系統技術拔尖人才、山東省輕工系統有突出貢獻的中青年專家、泰安市優秀企業家、首批泰安市突出貢獻人才獎獲得者。