趙瀛生生長在“六朝故都”的金陵，卻落戶到古人稱為“蠻荒之地”的廣西；他學的、教的是最嚴謹最精密的機械專業，卻與最傳統最粗放的手工業結下了不解之緣；他滴酒不沾，卻偏偏當上了酒頭。更讓人大跌眼鏡的是，一個連工資都發不出，瀕臨破產的小廠，讓他七弄八弄，竟然躋身“中國最大500家飲料制造業”，“行業一百強”的行列，在全國37000多家白酒廠中，人均利稅排到第四位。

　　1983年，他離開執教多年的西北輕工學院的講臺，來到廣西桂林飲料廠時，面對著用篾席子搭成的辦公室和車間里的壇壇罐罐時，心頭多少有點蒼涼。當他接到“技改工程指揮長”的任命時，他下了決心，一定要讓這個破破爛爛的小酒廠在他手中舊貌換新顏！

　　他放下了昔日在大學講臺上儒雅的身段，在黑乎乎的棚子里設下了指揮部。十多張辦公桌擠得轉不過身，他笑著說，這便于交流與溝通。他每天領著大伙跑項目、求貸款、談設計、選設備，不厭其煩地與各級官員磨嘴皮，與施工單位磕磕碰碰。有時，還得到工地上當小工，扛木頭卸材料，累到半夜趴在床上都不想動。他說，累是累，但看到一幢幢新廠房新辦公樓拔地而起，一種成就感讓所有的苦和累都消失了。

　　至今，他對基建技改情有獨鐘，上了癮。十多年間，他從沒停止過企業的技改和基建。現有的地盤建完了，就到縣里去。把廣西第三大的白酒廠收購回來，推倒推平，再建。

　　通過這十多年，他愣是把一個簡陋得不能再簡陋的“飲料廠”，改造成讓白酒專家們嘖嘖稱羨的“桂林三花股份有限公司”。

　　1989年，正當他有滋有味地搞著技改時，企業發生了意想不到的變化。國家將企業推向了市場。以前生產的酒只要交給糖酒公司就算完成任務，但糖酒公司撤了，倉庫爆滿，只有停產。不僅企業基建沒了錢，更要命的是連工資都發不出了……

　　怎么辦？

　　1990年3月，他臨危受命，當了廠長兼黨委書記。上任第一天，他家中坐滿了債主，他面對的是近兩千萬元的貸款和債務。第二天，供應科要他批幾十元錢買零件。他批了，但財務拿不出一分錢，銀行凍結了廠里帳戶。

　　不當家不知道柴米貴。難啊！

　　十多年過去了，昔日的情景仍歷歷在目。他常常以此教育員工和中高層管理人員，讓大家居安思危。危機教育成了企業的傳統教育。

　　他當廠長的第一步棋就是組建建廠幾十年以來的第一支銷售隊伍。他親自帶隊，坐著廠里唯一一臺組裝拼成的北京吉普車，走向市場……個中酸苦，讓他終生難忘！

　　但皇天不負有心人，企業總算恢復了生產，運轉起來了。1991年稅利突破了1000萬元，利潤雖然不到100萬，但總算扭虧為盈，受到區市的表彰。初戰告捷，振奮了士氣。

　　他的第二步棋就是建立健全規章制度，加強企業管理。從最敏感的分配問題入手，向大鍋飯開刀。

　　桂林三花酒自古就只有一個高度酒，賣了幾十年就只有一個錐瓶55度。計劃經濟年代是皇帝女不愁嫁。他的第三步棋也是最重要最關鍵的一步，就是開發低度酒市場，豐富桂林三花酒的品種。但他沒料到會有這么大的阻力，甚至連一些領導和政府部門都反對。開發低度酒的基建項目和貸款就不批。他偏不信邪，開發了從18度到53度等十余個系列的桂林三花酒，徹底改變了品種單一局面。

　　他成功了。低度酒竟占了企業銷售的70%，1993年稅利躍至2000萬元。

　　1994年企業躋身“中國最大500家飲料制造業”，企業還清了內外債，無債一身輕。他覺得企業應該進入一個新的發展階段了。這年，企業改制成國有控股的股份有限公司，他出任董事長、總經理兼黨委書記。

　　經濟體制的變革，促進了企業的發展。他大刀闊斧地推行“用人”、“用工”、“分配”這三項制度的改革。在企業實行全員勞動合同，雙向選擇；推行全員競聘上崗，能者上，庸者下；分配制度實行崗位技能加效益工資制，同崗同酬，崗變薪變，易崗易薪。三項制度改革激發了員工學技術鉆業務、愛崗敬業的積極性。

　　盡管1994年白酒稅制改革，實行消費稅和增值稅，稅賦加重了。但是1995年稅利突破3000萬元，1997年達到4000多萬元，1999年上了5000萬元。他說，基本上兩年上一個臺階吧。

　　不過，他很清醒地看到企業在前進，但改革和創新是永無止境地，逆水行舟，不進則退，更何況國內同行都在飛躍發展。2000年他按照自治區黨委和政府的部署，進行了第二次改制，國有成份全部退出，企業改制成員工持股的民營股份制企業。經股東大會一致通過，他出任董事長兼總經理。

　　嚴酷的現實仿佛要考驗剛改制完的企業生命力，一個又一個大浪向桂林三花股份有限公司撲來。

　　2001年5月公司掛牌慶典剛結束，白酒又調稅了。在原有的稅賦上又增加從量消費稅。原來憂心忡忡的3000多家小酒廠，欣喜若狂。

　　接踵而至的是原材料大幅漲價，平均漲幅達到30%以上。原材料漲價，但灑不能漲價。酒界有一句口頭禪：“不漲價是等死，漲價是找死”。這句話道出了正規酒廠的處境。

　　2001年公司稅利下降34%。有人幸災樂禍：這回“三花”死定了！

　　那些從骨子里反對國企改革的人，上跳下竄，落井下石，惟恐三花公司死得太慢。

　　他，這位出生在石頭城里的漢子，也格外亢奮。他說，我就喜歡這種挑戰，越有挑戰就越有勁越來神。

　　“發展是硬道理”。他胸有成竹地砍出了第一板斧——把經過近十年科研的成果“老桂林酒”投放到市場。

　　宋代詩人范成大任廣西經略安撫使時記載，“老酒以麥曲釀酒，密封藏之，可數年。士人家尤貴重，有貴客則設老酒，婚娶亦以老酒為厚禮。”桂林三花酒是中國米香型白酒的代表酒，但由于歷史原因，產品價格與品牌價位脫離。桂林三花酒必須向中高檔發展，實現產品結構的戰略轉變，才有可能走出困境，實現新的騰飛。而老桂林酒就是桂林三花酒在傳承的基礎上的創新產品。老桂林酒投放市場后，很快受到廣大消費者喜愛。中國白酒專家認為“老桂林酒的醇香和整個酒體十分協調完美，代表了中國白酒業技術創新的方向”。2005年，老桂林酒被桂林市政府和廣西壯族自治區政府定為接待專用酒。老桂林酒為企業創造了良好的經濟效益，在經歷了兩年的低迷后，企業終于走出了低谷。2003年稅利實現5027萬元，2004年實現6602萬元；2005年突破8000萬元，相當于改制時凈資產總額。2001-2005年實現的利稅總額相當于上交給國家三個廠。2005年人均利稅在全國三萬多家酒廠中名列第四。

　　桂林三花酒終于走出了一條創新之路。

　　他的第二板斧就是建立一整套以“厚德、誠信、敬業、創新”為核心的桂林三花酒文化體系。

　　《易經》云：“地勢坤，君子以厚德載物”。他認為被世人譽為“桂林三寶”第一寶的桂林三花酒，既得甲天下山水之靈秀，又傳承五千年中華文化之底蘊，當以“德”為立世之根，而每一個三花員工，亦應當以“德”為立世之本。企業文化是企業的靈魂，建設好企業文化就給企業夯實了堅實的基礎，讓企業在大風大浪中經得起任何考驗。

　　事實證明他這第二板斧是成功的。烏云驅散了。全體員工團結一致，精神振奮，人人努力拼搏，個個爭當文明員工。安定團結的環境促進了企業的改革和發展。

他的第三板斧——2002年收購廣西秦堤酒廠，為企業的發展選擇了一塊新基地。收購前，他組織全體黨員和管理人員到秦堤酒廠參觀。面對著破敗的廠房，讓他想起當年到飲料廠的情景。他語重心長地告誡大家，十年前，這個廠也曾風光一時，成為廣西第三大白酒廠。但十年過去了，這個廠的慘況大家都看到了，不改革，不創新，不與時俱進就會被時代淘汰，市場經濟不相信眼淚。

　　他推平了舊廠房，計劃投資二億元，在這片廢墟上建起一座現代化的白酒企業。

　　他這三板斧為桂林三花股份有限公司在荊棘叢中砍出了一條金光大道。

　　2006年又是一個豐收年。

　　“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。他沒有閑暇去陶醉，他正在聚精會神地籌劃下一個五年計劃。為實現這一目標，他要繼續推進產品結構調整戰略；他要借助科技投入，每年開發出幾個新產品投放市場，做到生產一代、儲存一代、研制一代；他要加強微生物技術、發酵技術、生糧蒸酒技術、勾儲技術、檢測技術的科研與創新，保持米香型代表酒的一流水平；他必須坐穩桂林大本營，占領廣西根據地，然后拓展銷售網絡，以點帶面，深度覆蓋，逐步向區外市場擴張，成熟一個占領一個；他必須按公司章程中的總規劃：以酒業為主，向商貿、旅游、服務等行業多元化發展，在未來五年內投資五千萬，發展工業旅游……

　　要做的事太多了，而作為一個總指揮，肩上的擔子太沉太沉了！

　　他說，“世事難料，但他會努力拼搏。”

　　1965年至1970年，北京輕工學院學習；

　　1970年7月至1978年10月、貴州畢節造紙廠工作，其中1977年2月至1978年，貴州畢節地區工交辦；

　　1978年10月至1983年11月，西北輕工學院學習；

　　1983年11月至今，任桂林三花股份有限公司董事長、總經理兼黨委書記。

　　先后榮獲全國釀酒行業先進個人、全國食品行業優秀企業家、中國行業百強企業家、中國酒文化行業卓越貢獻獎、廣西優秀企業家、廣西區優秀科技工作者、優秀共產黨員、桂林市勞動模范、2000年度自治區勞動模范、連續榮獲桂林市優秀廠長（經理）等榮譽。