隨著中美《上海公報》的簽署，隨著周恩來和尼克松兩位巨人用茅臺酒碰杯，茅臺酒的芳名在國際上廣為傳播，茅臺酒的訂購貨量與日俱增，茅臺酒供不應求。但是，茅臺酒廠的狀況，卻與其國際形象相差甚遠。1915年，茅臺酒獲巴拿馬萬國博覽會金獎，酒廠卻一直持續著傳統的手工作坊式生產，到20世紀70年代，雖然有所擴大，但其廠房破舊擁擠，生產設施簡陋，管理原始落后，信息閉塞，環境臟亂，工人勞動強度大。

　　為滿足國際國內市場的需要，大力推進國酒事業的發展，貴州省委決定物色一個德才兼備、同地方政府關系密切的干部到茅臺酒廠去充實和加強領導班子。鄒開良被相中了。從那以后，他的命運就和茅臺酒廠的命運緊緊聯系在一起。

　　到1977年，茅臺酒廠的虧損已持續了16個年頭。1978年省工業廳給茅臺酒廠下了“最后通牒”：茅臺酒廠必須扭轉虧損局面。在此之前，省委調整了廠領導班子。新環境使鄒開良的治廠才華第一次走出虧損泥潭，產量突破7噸大關，實現利潤6.5萬元。數字雖小，可這是連續虧損16年后的第一次贏利。1980年，鄒開良升任茅臺酒廠廠長，這一年茅臺酒廠上繳利潤72.4萬元，以后年年增長，到1983年年上繳利潤達250.6萬元。

　　1985年初，茅臺酒廠面臨一場嚴峻的考驗。隨著市場經濟的興起，中、高檔酒一時走俏，赤水河畔一下子冒出近百家小酒廠，他們紛紛高薪聘請茅臺酒廠的酒師，呼啦啦約四分之一的酒師離開了企業，剩下的人中有的還悄悄在外兼職。而此時的茅臺酒廠雖然名氣很大，但職工待遇低，福利差，不少人還住在漏雨的油毛氈蓋頂的房子里。人心渙散，一線工人有的請病假，有的不請假也外出，全場勞動紀律松弛，服務質量下降，職工思想出現混亂。到三月份，共欠產104噸，比上年同期減產103噸，茅臺酒生產受到嚴重威脅。

　　在此危難之際，鄒開良再次受命擔任茅臺酒廠廠長、黨委書記和擴建工程指揮長，執掌“三軍”帥印。鄒開良帶領新的領導班子，一個車間一個車間去聽取意見，一個班組一個班組去做調查，結合自己多年的經驗和掌握的情況，認真分析人心渙散的原因。很快，理清了狀況制定了對策：從加強職工的思想教育人手，整頓生產秩序，加強全員管理，狠抓服務，搞好職工福利，力扭生產頹勢。

　　天道酬勤。1985年全年茅臺酒生產，不但彌補了年初的缺口，還超產66噸，上繳利潤576．99萬元，在上年的基礎上翻了一番。這年，茅臺酒榮獲了巴黎國際美食及旅游委員會頒發的國際商品“金桂葉”獎——這是茅臺酒建國后榮獲的第一個國際金獎。

　　茅臺酒在鄒開良的率領下，抓住、抓緊“七五”計劃、“八五”計劃的大好時機，乘改革勁風，靠先進技術與企業管理升級，重塑企業形象。他深知茅臺酒質量的重要性，決不蠻來。他和各方面科技人員經過反復研究科學分析，得出技術改造和采用先進設備不會影響質量的結論后開始大干。檢測設備，提高檢測手段。”長期存釀”、“精心勾兌”的傳統工藝，已由完全的人工管理逐漸轉變為科學化、現代化管理，把理化檢測與感官品嘗緊密結合，確保茅臺酒質量的穩步上升。1994年，茅臺酒一次性通過了長城（天津）質量認證中心審核認定，取得了進軍國際市場的通行證。

　　到1995年，累計實現利稅12.3億元，為國家創匯近億元。資產總值由1951年的10萬元增加到15億多元，增長超過1.5萬倍；茅臺酒產量從建廠時的75噸發展到4000多噸，增長55倍多；職工年人均收入1990年以前不到三千元，1995年已逾萬元。茅臺酒廠繼1987年獲貴州先進企業、國家二級企業；1991年跨入國家一級企業后，1994年又獲全國優秀企業金馬獎，并升格為國家特大型企業；1995年第五十屆中國統計大會上獲“中國酒業大王”的稱號，并連續獲得按利稅總額排序的“中國飲料行業十強企業”、“中國脊梁”五百家企業、“中國最優五百強企業”等殊榮。茅臺酒從建國到1995年已12次榮獲國際金獎（均是鄒開良主持全面工作期間所得），在國家歷屆白酒評比中均名列榜首，連續獲得酒類產品“中國馳名商標第一名”、“費者購物首選優質產品”、“消費者滿意產品”、“中國白酒王中王”等稱號。

　　鄒開良和他的班子，總是適時地向全廠提出奮斗目標的激勵口號。他們先后提出“我愛茅臺、為國爭光”的企業精神；“一品為主，多品開發；一業為主，多種經營；一廠多制，全面發展”的發展戰略；“以質量求生生存，求效益，求發展”的指導思想；“以質求存，以人為本，繼承創新”的管理思想；“質量是本，營銷是根”的經營思想；“永保一流產品，爭刨一流管理，實現一流效益，建設一流風貌”的目標；“自出難題，自找麻煩，自討苦吃，自加壓力”的“四自”精神。

　　1985年，是茅臺酒廠求輝煌發展之始。這一年，中央派海軍副司令員周仁杰將軍來茅臺酒廠視察，聽了匯報后，將茅臺酒廠的改革方案反映到國務院，為茅臺酒爭得了發展的優惠條件。鄒開良要的政策是：茅臺酒廠完成國家計劃任務后多余的部分，由茅臺酒廠自主掌管，直接進入市場，換取資金。

　　1989年，鄒開良和茅臺酒廠又經受了一場嚴峻的考驗。一向是“好酒不怕巷子深”、“皇帝女兒不愁嫁”的茅臺酒，由于國家緊縮銀根，加上體制的改革，商業部、外貿部不再統購包銷按計劃生產茅臺酒了，茅臺酒廠倉庫爆滿，流通受阻，資金嚴重匱乏。為此，他向領導部門爭取了經營權，花大力氣開拓市場，拓寬原料、能源和資金渠道。以他和幾位廠領導為首的促銷隊伍，日夜兼程奔赴全國各地，在北京、上海、廣州和一些沿海城市建立了21個茅臺酒銷售點，采取保價銷售策略，讓各經銷商的利潤得到保證。同時，向上力爭外銷權，開辟自銷出口的外貿新渠道，使產品打入蘇聯、韓國和我國臺灣地區。這一年，茅臺酒廠銷售突破了一億元大關，創下了有史以來最好的效益。

　　鄧小平同志南巡講話以后，鄒開良及時組織領導班子進行認真的討論，統一思想，本著不唯書，不唯上，只唯實的精神，制定了“一品為主，多品開發；一業為主，多種經營；一廠多制，全面發展；產、供、銷，內、外貿，旅游一體化”的發展戰略思想。在此思想指導下，他們先后開發了貴州醇、茅臺威士忌、茅臺女兒王酒等新品種；與香港、新加坡和國內外有關公司合作興辦了一批企業，在廣州、深圳、珠海、海南、上海、廈門、貴陽等地建立了26家公司；在完成第六個五年計劃期間1200噸填平補齊工程，第七個五年計劃期間800噸擴改建工程的基礎上，又在第八個五年計劃期間上馬2000噸的擴改建工程。并果斷地采取“人退我進”的戰略，保證了2000噸擴改建工程的順利進行和茅臺酒的產銷兩旺。

　　1989年，美國一家公司按其當局規定，提出用500毫升規格代替五百克規格的茅臺酒包裝，否則酒就不能進入美國市場。鄒開良立即布置生產部門改革包裝。誰料此項工程剛進行，這家公司又要求改500毫升為375毫升包裝，而且只訂440箱。大家都覺得這是賠本的買賣，鄒開良卻認為先拿下市場，在創造利潤不遲。事情的結局卻正如鄒開良所料，1990年這家公司訂了4400箱茅臺酒，1991年增加到5000箱，今天茅臺人回頭看，無不為鄒開良的高瞻遠矚叫絕稱奇。

　　人是生產力諸要素中最重要、最活躍的因素。鄒開良身體力行，努力發揮職工的智慧和潛能，提高職工的思想素質，培養職工主人翁精神。他1980年提出了“要發財，首先發人才”的口號；1985年又提出了“以人為本”的人才戰略。他始終堅持抓生產從思想政治工作入手，抓思想政治工作從生產實際出發。把職工情緒視為第一信號，把人的工作作為第一道工序，真正做到企業的管理以人為中心，始之于人，形成了有“茅臺特色”的思想政治工作管理辦法。

　　對于職工，首先讓他們知道追求符合廠子發展的目標，鼓勵并促使職工成才。除正面教育，適時地用振奮人心的口號激勵職工外，還加強職工政治理論的學習，堅持不懈地抓黨的路線、方針和政策的學習。另外，就是為職工辦實事。鄒開良認為，關心職工生活是無聲的思想政治工作。廠里先后建了40多棟職工住房，使人均住房從1987年的3.4平方米增加到1995年的20多平方米；提高職工福利，每年都組織人力到外地調購優質大米、面粉、水果、飲料等發給職工；要求廠里各級領導、職工生病、婚嫁、喪事必須到訪，及時送去組織的溫暖。這大大增強了企業的向心力、凝聚力，使“廠興者我功，廠衰是我過”的主人翁精神大大發揚。

　　“用人如器，各取所長，著眼其特點，揚長避短，則能使之，使智者近其謀，勇者竭其力，信者效其忠”，這是鄒開良開發人才、使用人才的指導思想。因此，茅臺酒形成了剛柔相濟，各有特色，互為補充的團結戰斗的強有力的領導班子。在工作中，鄒開良注意開發培養有實踐經驗的年輕干部。先后投資200多萬元，選送一批中層干部，管理人員和職工到省內外大中專院校深造，以自辦職校、業余黨校等各種形式對在職人員進行政治、文化、專業技術、業務技能和管理等方面的培訓。

　　鄒開良，他沒有耀眼的文憑，全憑自己的“三學”（無一事不學、無一時不學、無一處不學）精神，在實踐中摔打、錘煉、升華自己，靠堅強的毅力和堅定的人生追求去完善、豐富自己，為國酒事業的輝煌獻上自己全部精力。

　　1973年調到貴州茅臺酒廠工作，先后任廠革委會副主任、黨委常委、副廠長、廠黨委副書記、廠長、書記（正廳級），茅臺酒廠第七個五年計劃、第八個五年計劃期間擴改建工程指揮長。

　　1997年任中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司黨委書記。同時擔任中共貴州省第六屆、第七屆黨代表，貴州第七屆，第八屆人民代表大會代表及省人大常委會財經委員會、代表工作委員會委員，全國第七屆、第八屆、第九屆人民代表大會代表、中國企業家協會副會長，貴州省企業家協會、貴州省企業聯合會副會長，中國酒文化協會副理事長。