2008年8月8日，北京。

　　在盛大的奧運開幕式慶功宴上，國際奧委會主席羅格與各國元首舉杯歡聚。他在這全球矚目的時刻為中國葡萄酒界留下了一段難忘的佳話，他說：“我從這杯長城葡萄酒中品到了世界的味道……”

　　這濃郁的酒香背后，既濃縮著一部民族葡萄酒的復興史，也折射著一個國際化、專業化卓越團隊的睿智與執著，而這個團隊的靈魂人物便是中糧集團總裁助理、中國食品有限公司總經理（簡稱中國食品）兼中糧酒業有限公司（簡稱中糧酒業）董事長曲喆。

　　2001年，世界貿易組織在卡塔爾首都多哈正式通過中國成為WTO成員國。這標志著中國從此融入全球經濟循環之中。也就是這一年，曲喆開始醞釀旗下長城葡萄酒品牌整合，這場被稱為“影響中國葡萄酒界走向”的大戲由此拉開帷幕。

　　一沙一世界，先機往往蘊藏在見微知著之中。表面上看，一個品牌的整合與一個國家的抉擇只是極為巧合地跨過同一個時間的門檻，但擅于辨風識水的曲喆，已聽到了來自葡萄酒全球化競爭的濤聲。

　　改革開放之初，面對中國葡萄酒產業整體落后于歐美的現狀，全球500強企業中糧集團首家相繼在河北沙城、河北昌黎、山東煙臺三大葡萄黃金產地投資建廠，嚴格按照國際葡萄酒釀造標準生產長城品牌葡萄酒，他們釀造的中國第一瓶干白、第一瓶干紅、第一瓶起泡葡萄酒拉開了國產葡萄酒正規化的序幕。

　　20世紀末期，三大生產長城葡萄酒的企業在中國葡萄酒界各領風騷，其市場份額總和名列行業首位，但由于過去形成的三家分頭經營的局面，使品牌分割的現象也隨之出現。銷售各自為政、內部無序競爭、左手打右手的內耗，造成資源浪費，限制了長城葡萄酒作為強勢品牌的應有效應。與此同時，中糧集團與三大生產廠復雜的產權結構，也影響了中糧集團對長城品牌的控制力。除昌黎的生產廠外，其余兩家酒廠皆為合資企業，各自的管理思路出現了不同版本。

　　2000年，曲喆接任中糧酒業總經理，他決心以國際經營理念實施專業化管理，為品牌升級再創新優勢。他認為，在過去品牌的培育期，中糧集團作為主體投資人和品牌擁有者的職責主要體現在投資和立項上，而現在到了品牌發展期，就必須要求投資者對品牌的長遠發展做出正確的戰略規劃，建立持久競爭力。

　　而這一整合是牽一發動全身的系統工程，是鞏固自身行業領袖地位的一場領跑大提速。涉及品牌整合、資本整合、產品線整合、市場渠道整合及組織架構整合等全方位資源優化。對此，業界仁者見仁、智者見智，既有“整活還是整死”的憂慮，也有“整合是一招決勝妙棋”的贊許。在眾說紛紜中，這場品牌變革把曲喆推到了這場震動酒壇的風暴中心，而每一種評論都在考驗著曲喆的智慧和勇氣。

　　剛到中糧集團工作不久，這位畢業于上海外貿學院的年輕學子，便以務實穩健的風格走進管理層，后來受集團委派，先后到泰國、美國的鳳凰城和芝加哥拓展糧油、房地產和金融業務。多年對外投資及貿易經驗，使他準確地把握了國內外酒市場的脈搏。

　　21世紀初，面對每年兩位數增幅的中國葡萄酒市場，海內外商家無不對其垂涎。在國內，各路資本紛紛涌入，一夜間，新建、擴建葡萄酒企業熱火朝天；在國外，隨著中國入世后進口葡萄酒關稅大幅下調，海外葡萄酒巨頭相繼入境。長城葡萄酒所面對的是門內有土狼分食、門外有雄獅張望。曲喆從高腳杯里不僅品到了酒香，也聞到了濃濃的火藥味。雖然當時長城葡萄酒的市場占有率仍高于競爭對手，但如果五個指頭不再攥緊拳頭整體出擊，就有被各個擊破的危險，品牌碎片化的隱憂已初露端倪。

　　佛曰：“駿馬見到鞭影，不用揚鞭自奮蹄。”曲喆面對自己陣地周圍的十面埋伏，不畏山高路遠，一馬當先提前反擊。他的目標是以“大眼界、大整合、大規模、大品牌”的視野來打造中糧酒業美酒薈萃的王國，而整合后的“大長城”則是這個王國的基石。

　　伴著他發出的“統一利潤中心、統一品牌形象、統一市場渠道、統一生產管理”的整合指令，一場場戰役隨之打響。通過與品牌咨詢公司合作，統一了長城品牌形象；通過收購沙城、煙臺兩大葡萄酒廠股權，實現了全資控股，統一了利潤中心；通過梳理重建生產、銷售兩大體系，極大地降低了釀酒成本，提高了銷售網絡的運營速度，統一了市場渠道和生產管理。整合后的第一年，銷售額便實現了40%的大幅增長，相繼跨入中國馳名商標、中國葡萄酒標志性品牌行列。2006年，長城以125.87億元的品牌價值居行業第一強，以絕對優勢奠定了其領袖品牌地位。

　　整合之初，曲喆闡明：“長城整合決不是簡單的加法而是乘方。”八年后，長城品牌各項指標的幾何級數增長印證了他的預言。

　　企業的決策者，既是設計師，也是牧師。設計師就是為企業這艘大船搭建結構和指明航向，牧師就是不斷地吸收世界優秀經營成果，形成自身企業文化，講企業文化的“道”。

　　扮演這兩種角色的曲喆，最早提出了“中國葡萄酒產業新洋務運動”的全新理念。他認為，面對歐美葡萄酒兵團和他們身后幾百上千年的酒文化底蘊，中國葡萄酒需要發起“求新圖強”的儲備運動，這和洋務運動具有神似之處。只有從葡萄酒產業鏈的各個環節上儲備有生力量，推動產業升級，才能應對未來競爭。

　　如果把這一論斷命名為“曲氏儲備運動”，那么他在建構中糧酒業這座品牌大廈時，則精準地把握了“先厚其基，而后求其高”的先賢治世規則。如果只求其“厚”，而無其“高”，就如同建造樓房只打地基而不封頂一樣，只有二者兼備，才能基業長青。

　　“曲氏儲備運動”最具代表性的決策是“酒莊儲備、人才儲備、產地儲備和酒文化儲備”，這套重磅組合拳的每個動作對中國葡萄酒界都具有里程碑意義。

　　建立世界級酒莊是他劍指高端的信號。中糧酒業在蓬萊產區經過七年培育成熟了葡萄基地之后，于2004年7月投資億元建立中糧君頂酒莊。酒莊是世界發達葡萄酒國的主要生產模式，也是中國葡萄酒在全球化競爭中占有優勢地位的前提。君頂酒莊的建成，融合了舊世界葡萄酒的傳統精湛技藝和新世界葡萄酒的現代釀酒科技，成為東方葡萄酒的典范之作。而經過三十年積累孕育的長城桑干酒莊則體現了“得天者，獨厚”的風范。同時，中糧酒業同世界多家知名酒莊聯合成立了“世界名莊（中國）俱樂部”，這個以曲喆為理事會主席的權威組織，為中外酒莊交流搭建了平臺。

　　如果說酒莊儲備在產品層面先人一步，那么中糧酒業與中國農業大學聯合成立的長城葡萄酒學院則是在人才層面占領高地。中國農大的食品發酵及葡萄酒科研成果在世界上處于前沿地位，而長城葡萄酒多年來也積累了雄厚的研發能力，二者強強聯合，既為中國葡萄酒行業建立了一所MBA級的“黃埔軍校”，也為中糧酒業自身人才版本升級提供了孵化器。

　　曲喆認為，品牌國際化是實現市場最大化的戰略武器，中國葡萄酒如果在競爭中擁有主動權，必須要擁有強勢的品牌文化話語權和品牌國際影響力。2006年，中糧酒業不失時機地贏得了北京2008年奧運會葡萄酒獨家供應商資格，使長城品牌在奧運的光環下一躍跨入國際舞臺。

　　曲喆“厚其基，求其高”的經營成果不僅得到集團最高首腦的肯定，也在業界引起廣泛關注。他與茅臺集團、娃哈哈集團的領導人一道被評為“中國食品行業十大影響力領袖”以及營銷界“金麒麟獎之十大標桿人物”。

　　“中國食品”作為在港上市公司，是一支龐大的艦隊，旗下除中糧酒業板塊外，還有與其平行的食用油板塊、休閑食品板塊、飲料板塊及方便面板塊，作為這支艦隊的指揮官，如果沒有獨特的管理藝術就難以實現萬艦齊發，無法讓每個水手全速駛向彼岸。

　　曲喆為艦隊指明了三大航向，一是形成優秀的品牌運營能力，推動中國食品品牌及旗下各產品品牌的價值提升，擔當行業領導者；二是形成強大的渠道掌控能力，打造專業化營銷團隊，建立高效開放的渠道網絡；三是形成卓越的產品創新能力，以產品持續升級引領消費走向。而為這三大目標保駕護航的則是曲喆一貫倡導的柔性管理。

　　道家主張“天下莫柔弱于水，而攻堅強者莫之能勝”。在曲喆的管理字典里，加強領導者自身品格修養和以人為本、讓員工與公司共成長的理念是柔性管理的內核。他說：“從深層次看，管理是通過設計和培植一種文化環境來協同和激勵人的行為。”他強調：“制度是剛性的，有棱角的，拼接在一起總是有空白和死角，要靠柔性的、深沉的文化來充實，才是成熟的管理模式。”

　　在他營造的職場空間里，60分的能力可以擁有發揮80分的舞臺，無論是大膽賦予有潛力員工更大的挑戰性職務，還是創造開放、平等的國際化培訓機會，無不激勵著每個人的創造性和能動性，他的助手對此深有感觸地說：“在一個團隊里快樂工作是每個人的希望，這能讓工作效率提高，難度降低，溝通變得容易，創造力能夠發揮到極致。”

　　這種管理的另一種表現形式是對普通員工的“寬”和對中層管理者的“嚴”，企業里發生任何一件過錯，管理者要承擔80%的責任，而具體操作者只承擔20%責任，反映了權力和責任的統一。

　　早在2004年中糧酒業實施ERP銷售系統的動員會上，曲喆曾說：“也許有人會問，長城葡萄酒總體銷售業績已經是行業第一了，為什么還要花這么大的力氣來推行這個項目呢？但作為企業的管理者要考慮長遠，今年的任務完成了，明年的呢？五年后、十年后、二十年后長城怎么發展？哪個部門如果耽誤了軟件系統實施的進度，我就首先追究哪個部門領導的責任。”這既讓人看到了曲喆在管理上以柔克剛的一面，又體現出他居安思危的敬業品格。

　　學會感恩，懂得欣賞，也是曲喆柔性管理的內涵之一。杜甫曾在動亂年代寫過“烽火連三月，家書抵萬金。”曲喆也曾懷著一腔牽掛寫過一封“家書”：

　　“中國食品有限公司在川的同事們：5月12日驚悉四川汶川縣及相關地區發生7.8級強烈地震，公司領導和全體員工心情十分悲痛！在川同事們的安危牽動著我們的心……你們每個人都是中國食品大家庭中的一員，是我們的親人，在災害和困難出現的時刻，公司將不遺余力地匯集全公司力量，對受災地區的親人提供幫助，公司愿與你們一同共度難關……”這也許是中國企業界管理者之中最先送上的心靈雞湯。

　　韋爾奇曾說：“把一群人有機地結合起來，給這個集體注入精神和生命，并樹立明確的挑戰目標，不斷贏得勝利，是一個領導者的首要任務。”曲喆的“以品格為重，雖柔必強”的帶兵方略，深刻體現了管理大師的精髓，他和他強大的團隊在超越中不斷創造著奇跡。

　　2008年2月28日，曲喆與來訪的美國納帕谷酒莊協會負責人David Metzne就葡萄酒市場走勢交換了意見。David Metzne希望通過會談增進相互了解，促進合作，期盼中國食品旗下的長城葡萄酒能更多地銷往美國市場。

　　美國納帕山谷是全球著名的葡萄酒圣地之一，David Metzne投來的橄欖枝對中國食品具有標志性意義，美酒之間沒有距離，長城葡萄酒已被David Metzne視為“中國風格的代表”。

　　然而，面對杯中流光溢彩的長城佳釀，今天的人們很難想到，在三十年前的數次外國元首訪華國宴上，因中國正宗葡萄酒釀造處于空白而遺憾缺席，三十年后，曲喆執掌的美酒品牌，在全球歡聚的北京奧運盛宴上，被國際奧委會主席羅格打出了最高分。

　　古人云：“先謀者，不敗。”當海內外愛酒人沉浸于中國食品旗下的經典美酒之中，不僅會領略到從未有過的個性化、高品位體驗，同時也會從酒中品出一個品牌管理者的智慧，這種智慧和陳年美酒一樣，散發著厚積薄發的耀眼光芒。

　　1986.07-1993.09，中糧總公司糧谷部職員；

　　1994.01-1997.01，擔任中國玉米聯營公司進口部總經理；

　　1997.01-1999.04，擔任BNU公司副總經理；

　　1999.04-2000.08，擔任中糧金融資本公司總經理；

　　2000.08-2001.02，擔任中國食品（北京）公司戰略營銷部總經理（兼）；

　　2001.02-2003.03，擔任中糧國際（北京）酒業部總經理；

　　2003.03至今，擔任中糧集團總裁助理；

　　2004.01-2006.03，擔任中糧國際（北京）有限公司副總經理（兼）；

　　2006.03-2007.03，擔任中糧國際（北京）有限公司總經理（兼）；

　　2007-2011，中糧集團有限公司總裁助理兼中國食品（上市）公司董事總經理；

　　2011-2012，中華人民共和國駐南非共和國大使館公使；

　　2012年至今中華人民共和國駐愛沙尼亞共和國特命全權大使。